传统企业做电子商务的七大误区

时间：2022-05-27 10:54:02 | 来源：网络营销

时间：2022-05-27 10:54:02 来源：网络营销

目前，大家都在热议O2O和跨渠道(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式，跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心，社会已演化至全渠道(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。

总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能要落后美国六七年，比如：Forrester Research的2006年一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%-50%的店内购买受网上查询影响，而Sears 40%的网上销售是在店内取货，REI网上销售、店内取货占比35%-40%，在取货时又有90美元的额外销售，而以现在国内的电子商务情况，仍未达到这一水平。

虽然近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但这其中也存在很多的误区。

1、电商只为增加销售

我曾经问了很多传统企业：为什么要做电子商务？基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险；二、为了增加销售，这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。

电商是什么？亿企邦的理解是：企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。

简言之，电商是一种方法而非目标，此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。

增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标，传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售，如下图所示：

如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中，增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。

否则，增加销售不过是无源之水，某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来，调研后我发现其线上品牌推广几乎为零，与消费者有关的品牌新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对，微博几乎不和消费者互动，做不好淘宝难道不是很合理吗？

2、不是保守就是激进

人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。

绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。

保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家，不少知名企业家曾喊出“几年里电子商务要做1000亿”的口号，以我的经验，此言一出，该公司的电商业务危矣！

企业家精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。

“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板，中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。

应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商，与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署，具体来说，亿企邦觉得有以下4个阶段：

第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位。

第二阶段：完成资源投资，如网站功能、IT平台准备、仓储物流、人员团队。

第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等。

第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。

一般来说，电商企业线上业务的发展也要经历6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网营销+B2C平台期。

简言之，电商的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，电子商务是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。

3、电商仅为渠道战略

某知名服装企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长，一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。

这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。

如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇（至于如何建设网络销售渠道，大家可查看亿企邦《传统企业电商该如何制定网络销售渠道策略》的相关介绍）。

安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货，有一定业绩后请了有经验的职业经理人来打点电商业务，直到2012年底，企业创始人才直接来管理电商业务，马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4500万元，但基本是线下库存尾货。

我问其负责人：“如果只有一个机会可以做得更好，是什么？”他不假思索回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7000万元。”

为什么不能让新品上线呢？电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。

4、电商产品从A到B

很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。

传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌，当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。

“产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。

目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”，如下图所示：

所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。

5、天猫、京东就是电子商务

很多人以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有品牌倒不是大问题，但线下渠道品牌就另当别论了——价格卖低了，线下不干，卖高了，消费者不理你，所以要及早布局全渠道零售。

所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性，它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。

数据显示，单一店铺比多渠道零售少20%的业绩，多渠道又比全渠道少20%。

单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋，消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。

所以，售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等，搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求（具体可查看亿企邦《传统企业该如何建立适合自身特色的销售渠道模式》的相关介绍）。

6、内外部没有实现同步化

传统企业跨渠道经营基本会遇到3个障碍：

（1）、不同渠道相互孤立，导致考核标准和目标的冲突。

（2）、流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致。

（3）、没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

比如某线下线上表现都很好的男装品牌，之前曾投资多渠道零售IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。

系统能力是保证了，但线下团队理念未跟上，实际操作中，线下能捕获线上消费者信息，但反之不行。

相对而言，目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的IT系统部署，和一些老板谈IT系统的重要性，没几个人会听你的。

在亿企邦看来，同步化并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言，而是像同声传译，使得不同渠道和不同部门可以互相补充，以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。

另外，外部同步化是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择；“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。

对一个传统企业来说，同步化远比速度更重要，企业要思考基本的问题：客户如何购买？如何思考问题？并以此来改变产品、业务单元和地理导向的组织架构。

一个著名的案例是3M公司，未同步化时，3M以产品为导向，有5万种产品分散在各网站，数据没整合，之后业务同步化，以客户需求为导向构建了全球数据库：存储所有产品、部门、地区的客户、产品、销售、存货和财务数据，网站使用单一注册账号和搜索引擎，而所有3M成员则直接浏览数据库记录。

同步化后，3M公司以一致的面貌服务客户，产品和服务以客户为中心自由组合。

7、实体店只是卖货场所

据摩托罗拉2012年零售愿景调查报告显示，76%的零售商不知道消费者何时到店，85%无法定制门店访问，89%无法将消费者网上活动与店内活动联系起来，80%的购物时间被浪费在寻找商品上，40%的受访者表示这是其不满意的主要原因。

普华永道的报告显示，未来零售趋势是“大店更大，小店更小”，一方面，一类实体店可转型为大型展厅、品牌旗舰店，让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品；另一方面，还有一类实体店可转型为小型交易提货点，因为顾客已从网上了解研究了产品，在网站选购，而到实体店提货。

总部集中交易是未来趋势，各区域中心得到发展，网上商店提供信息流和资金流，而CRM则将送货单给最近的实体店，后者负责配送并收取返点，充当物流角色，实现无缝对接。

因此，企业要减少实体店存货，在性价比更高的地段建设更大的仓库，建设更智能的配送体系和客户数据集成系统。

同时，亿企邦建议实体店应该提供更为个性化、更为精准的零售服务，如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询，让消费者更好地体验，如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑，社交网络整合等。

尽管店内销售仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。

尽管店内销售仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品，店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。

亿企邦点评：

针对传统企业做电子商务出现的此类误区，亿企邦建议电子商务建设应遵循的“三大法则”，即考虑“解决组织问题”，这个“组织”，不仅包括组织架构、团队人员，更包括传统企业开展电子商务的商业模式和投资回报；考虑“解决工具问题”，包括基础工具、网站平台、推广工具和客户工具；考虑“解决推广问题”，一部分是整合网络营销，一部分是网络营销的策略。