SaaS软件公司凭什么成功？

时间：2023-03-16 11:28:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-16 11:28:01 来源：电子商务

前些时候，崔牛会的大崔发了一条朋友圈，正文没毛病，但底下的评论倒有些嚼劲，请诸君看图：

由于没有征得这位老司机的引用许可，我马赛克了他的公司、头像和名号。此人是SaaS行业相当有威望、有见解的一位创始人，公司也拿到了BAT一家中的投资。我们姑且称之为“神秘大叔”。

说神秘大叔的评论有意思，是因为他的两条质疑其实分别揭示了SaaS的两个核心问题。我们从下往上来看。

“敢说自己强的把续费数据拉出来晒晒。”

神秘大叔认为，运营做得好，续费一定是不错的。

这句话其实有猫腻。运营只能相对提升续费率，但实际续约情况可能依然很糟糕。

而如果这句话如果反过来说，续费很好，一定是因为运营做的好吗？显然也不完全是。

由此引出SaaS的第一个核心问题：

SaaS产品如何保证高续约率？以及高续约率意味着什么？（产品）

与其思考如何保证高续约率，不如思考如何打磨一款具有高续约率特征的产品。因为一款糟糕的产品可能无论做什么都无法保证其续约率。而高续约率的产品一定意味着我们匹配到了部分市场与客户的需求和痛点。

这无非就是Product Market Fit的概念。

那么PMF到底是什么？知名创投机构Greylock Partners曾经给出过一个简单粗暴的定义：

“你有一些客户，经常频繁的使用你的产品，如果你的产品哪天不在了，他们会因此抓狂。”

乍一看，这个定义非常的不严谨。因为任何一款SaaS产品总会有一部分的死忠爱好者，PMF这么容易就达成了？

光有定性的描述显然还不够，因此Greylock 又从数据层面补了一刀。

怎么定量描述呢？续约率其实是一个非常不错的切入点。再抽象一点的话，Greylock使用了范围更广的留存率（retention）。

随着时间的推移，那些持续频繁使用产品的人群会来到一个固定的百分比。这意味着，至少对这部分人，我们达成了PMF。任何一款产品都可以绘制出这样的曲线。接下来的挑战是，我们如何扩大这部分人群的规模，扩大到什么程度才算是真正的PMF呢？

Greylock抛出了一个非常简单的问题，这部分用户产生的利润，是否足以支撑你获取新的用户？

如果答案是肯定的，那么说明你已经达成PMF。而如果你亏钱，需要额外花自己的或者投资人的钱，那么说明你需要继续扩大这部分群体的规模，直至收支平衡。

现在我们回头来回答开头的问题，高留存率意味着高利润率，而利润高到可以cover掉新用户获取的钱的时候，我们即是达成了PMF。

恭喜，我们获得了可以继续游戏的资格。

下一题。

“卖都卖不好，何来运营？”

一支糟糕的SaaS产品，或者说一支卖的比较糟糕的SaaS产品，是否还有运营的必要？

我们来分情形讨论一下。

有没有很糟糕的产品但却卖的很好的，公司市值很高的？

当然有，比如市值高达200亿美金的Workday，业内公认的难用。至少按照公众的体验和标准来看，说Workday产品糟糕并不为过。

有没有产品很好但却卖的一塌糊涂，公司无人问津的？

也有，国外有一支叫作Soldsie的SaaS产品，帮助Instagram和Facebook的品牌商销售商品，它有着极高的NPS值，留存率也相当不错，几乎所有的增长都来自于自然流量，也就是图中吐槽的“口碑传播”，按照PMF的标准来看，Soldsie算得上一支相当不错的SaaS产品。但即便如此，他们的增长依然非常缓慢，付费者也是寥寥无几。

所以问题来了，Workday凭什么可以成长为市值200亿的巨无霸？而Soldsie最终只能关门大吉？

很简单，Workday可以把产品卖出去，而Soldsie不能。

由此引出SaaS的第二个核心问题：

如何把产品卖出去？（获客）

现在我们已经做到了PMF，做出了一款有相当一部分客户认可的产品。他们为此付费。我们拿着从他们身上赚的钱继续去找和他们一样的客户。

但这还不够。包括Soldsie在内的很多SaaS企业闯到这一关并不难——做出来一款还过得去的产品能有多难呢？

难的是如何把产品卖给足够多的人。用大叔的话说，“卖都卖不好，其他的先就边谈了吧。”

在SaaS的世界里，还有一个问题要比PMF重要的多，那就是PCF，Product Channel Fit（产品与获客渠道契合）。这个观点由HubSpot前增长VP Brian Balfour提出并强调。如果说产品做成什么样完全在我们的掌控之内，但产品能卖成什么样子就有点“听天由命”的感觉了。市场、需求和客户就在那里，通过什么样的渠道可以找到他们？这是每一位SaaS创业者一辈子都在思考和斗争的问题。

认知PCF的一个大前提是，我们只能去打造适用于特定渠道推广的产品，但无法让渠道迎合产品本身。（Products are built to fit with channels. Channels do not mold to products.）

这是一件让人沮丧的事情。原因在于我们无法定义获客渠道的玩法和规则：

• 百度决定搜索特定的主题和关键词时，谁排首页和首位，谁的广告显示，以及要花多大的代价。
• 微信决定你朋友圈广告的展现形式、推送人群和互动形式，以及最终的推广效果和代价。
• 各种邮箱客户端比如163邮箱决定哪些邮件是垃圾邮件，哪些是推广邮件，以及邮件内容的展现形式。

......其他获客渠道依此类推。

实际上这3个主流渠道都不是企业服务理想的推广渠道。我们或许会去百度购买一些关键词，但似乎从未见过有SaaS服务商的广告出现在微信朋友圈的信息流中。

原因很简单，客户生命价值（LTV）无法抵消获客成本（CAC）。但我们倒是经常可以看到一些爆款的h5在朋友圈广泛流传。网易今年就曾经使用“深夜同事”主题的题材好好秀了一把旗下翻译产品的存在感，但他们还有一个客服SaaS产品却始终做不出这样的推广张力。

这是因为，SaaS产品普遍偏重，人们不能够在如此短的时间内充分感受到产品价值。

这两点基本决定了SaaS产品不可能利用病毒性传播一夜爆红。但有一个特例。

说到病毒性传播（Virality），Slack绝对是SaaS领域令人艳羡的典范。他们在网络上一夜走红的故事早就被国内的媒体炒了个遍。实际上不仅仅是Slack，早年的Eevrnote和Dropbox也是病毒性传播下滋生的产物。他们增长的共性是，超过70%的用户增长都来自于同一个获客渠道。而另一个共性是，他们的市值都超过了10亿美金。

所以为什么Slack、Evernote以及Dropbox（实际上在春阳眼里钉钉也可以勉强算一个）可以一夜爆红而其他大多数的SaaS产品不能？

如果我们将这几款产品的特性继续归纳，可以发现具有病毒传播能力的产品都有这样的特征：

• Quick Time To Value. 快速感知价值。潜在用户可以在极短的时间内感知产品价值。所以产品功能不宜过于复杂。
• Broad Value Prop.产品立场（proposition）适用场景多，覆盖面广。如果产品的立场阐述不能够命中受众的绝大部分，则病毒传播无法发起。
• Network Makes Product Better.网络规模效应。最理想的情况是，使用本产品的人数越多，产品体验越好，使用价值越高。这一点参考社交软件和租车软件。

但实际情况是，多数SaaS厂商不断的堆砌产品功能，与病毒性传播的渠道背道而驰。他们表面上追求PMF与PCF，但走火入魔的不在少数。

我们回想一下，国内SaaS厂商最经常做的事情是什么？是这个：

这是国内某协同软件的功能介绍页面。我其实挺佩服这些熬的住的厂商，看的出来，他们在比拼软件功能的努力上显得非常拼命。

很多SaaS都恨不得宣称自己是世界上最全能的软件。且不论这些功能是不是真的做得到以及客户是不是真的需要，单看这种做法，在国内国外其实早已盛行，Brian Balfour对此有一个非常精辟的总结，他命名为The Product Death Cycle，我觉得中文里的“产品作死循环”比较贴切。这个循环是什么鬼呢？请看大屏幕：

企业陷入产品作死循环不是因为不努力而是因为太努力。设想某位初入SaaS行业的老板，花了6个月做出了一款产品的雏形，以前的生意伙伴为了捧场买了几套，但主流市场依然不感冒。如果是你，你怎么办？

很显然，你会想，我们产品还不够“强大”，于是你叫来负责产品的小哥，找了国外的几款对标产品，以及国内竞争对手的竞品报告丢给他，“小伙子，给你3个月时间，给我把xx功能做出来。”

于是产品技术团队加班加点，终于在3月后成功上线。你们召开了隆重的发布会，负责PR的姑娘找了一圈媒体狠狠的刷了一波软文，到处是你们新产品的转载报道。不少投资人趋之若鹜，你以为人生巅峰将至，IPO在即，SaaS真特么的好做。

可喜的是，产品发布的几周，业务和产品使用数据的确有显著增长，你开始觉得这并不是错觉。一直到某一天周一的早上，你拿到了最新的运营报告，才发现，续约率又开始不忍直视，产品活跃惨淡不已。

哪里错了？

哪里都没错，这是产品作死循环的常规操作：

• 增加功能：团队开发了一些“激动人心”的新功能
• 发布新版：PR一波新特性
• 增长小高潮：短期内，业务增长喜人
• 增长放缓：几周之后，增长曲线再次疲软
• （再来）增加功能：产品又在策划新一轮的功能，准备迎接下一波增长“狂欢”

如果我们把时间线拉长，就会发现其实绝大多数SaaS业务的增长曲线是这样的：

每发布一次新版本，就会出现一次增长小高潮，但不久之后，增长又会放缓。

这说明了什么问题？

产品的正常迭代并没有错，但即便某一天我们真正迭代到了PMF，增长曲线依然不会一马平川。

这说明，我们的力气花错了地方，在PMF身上耗费了过多的无意义的精力。因为单单PMF根本不能撑起一家公司的增长问题。

时代造就渠道，而渠道造就公司，公司只是造就产品。不信？请看大屏幕：

我们找到互联网历史的“婚恋”品类，看看渠道是怎么成就一家婚恋社交公司的：

世界是最大的婚恋集团http://Match.com在互联网的早期开始孵化，他们是网页横幅广告 (banner ads) 的第一批受益者之一，几乎所有的付费用户都来自于这个渠道；

当 Google、Yahoo 这些搜索引擎声名鹤起的时候，SEO这种全新的导流模式也随之而来，而PlentyOfFish就是当时利用SEO崛起的交友婚恋网站典范，后来被 http://Match.com 以5.75亿美金收购；

后来，社交网络的兴起又孵化了像 Zoosk 这样的社交婚恋平台。Zoosk 的主要增长流量来自于 Facebook、Twitter 等社交网络平台；

再到现在的移动互联网时代，Tinder 一举成为最受年轻人欢迎的社交和约x平台，国内的探探就是copy其模式最成功的平台之一。

不仅仅是国外的产品，像国内的王者荣耀（微信渠道）、咪蒙（微信、微博）、小米（社区BBS）、陌陌 & 探探（移动互联网）、莆田系医院（百度SEM），他们其实都是推广渠道造就的公司，但王者荣耀这款游戏品质真的高吗？小米手机是世界上最好的手机吗？品控如此糟糕的莆田系医院为何能做到如此暴利？陌陌为何背负约x恶名依然能IPO上市？

渠道，为他们输送了相当一部分同类的客户群体。而他们的产品，恰恰与推广渠道无缝匹配。

如果将上述理论套到SaaS领域，有没有渠道造就的SaaS公司？

这要是在13、14年的国内SaaS市场，单是百度SEM一个渠道就能养活一家销售不超过70人的SaaS公司，我当时就身在其中，并担任了marketing的某些职能。当然现在百度渠道已是过街老鼠，至少在通用SaaS领域，已然人老珠黄，激情不再。

但新的渠道总会出现。国内能够定义2B渠道的不止百度一家。BAT中，腾讯显然是一家2C基因的公司，尽管他们在SaaS甚至企业服务领域动作频频，参与了teambition、EC等明星产品的融资，但要说除了钱以外真正为他们的产品导了多少用户量，我持保守态度。要么一种可能就是这两家公司还没有找到从微信渠道拓客的有效方法。但据我所知，北京的一些公司，已经开始将微信视为2B获客的金矿，他们的理论和操作体系有板有眼，据说一些行业垂直的SaaS尤其受用。

那么，剩下的阿里如何？阿里钉钉表面看起来他们似乎想成为“反向”的Slack，为各大2B SaaS输送流量，但他们真的乐意在自身免费的同时让其他2B厂商都把钱赚了？还是整一个中间商赚差价？真正因为钉钉雄起的公司，如果有，请在文章底部留言，让我长长见识。但考虑到钉钉的愿景并不是为广大2B解决“难卖的产品”问题，而是“让天下没有难做的管理”，因此，那些抱着钉钉的大腿渴望发家致富的企业，可能还不如盯着他们家的淘宝 & 天猫生态。

各位可能有所不知，淘宝 & 天猫生态下的无数小B的管理、获客和交易问题，钉钉能解决的了吗？显然不能。这里就有红利的机会。

实际上，已经有不少公司吃了好几年这样的红利了。他们盘踞在淘宝和天猫的生态里，为小B们量身开发电商CRM及SCRM，甚至细分了服装、零售、电子等无数个品类...为了避嫌，这里不提他们公司的名字。我曾经和其中几个项目的销售负责人聊过，我问他们获客方面是否有压力。

他们告诉我，有，但不是获客难度太大，而是客户线索根本消化不完。来自淘宝扶持的商户流量源源不绝，阿里无意自己开发维护，而做了足够多的开放工作吸引小B参与开发运营进而服务小B。这些内部SaaS不走资本路线、也不走自力更生模式，而是阿里生态渠道实实在在的“寄生虫”。

那些广为人知的通用和垂直 SaaS 在外头挣扎煎熬，生不如死，而这些名不见经传的小SaaS闷声发财，其乐无穷。

在春阳看来，SaaS的同质化问题根本不是问题。产品赢了但渠道输了才是最窝囊的事情。

玩家们获得了继续游戏的资格，却依然总是打不过关底的BOSS。