J09原创/互联网电商的发展趋势

时间：2023-03-26 19:30:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-26 19:30:01 来源：电子商务

在传统电商的范畴内，按照颗粒度大小，依次从小到大的次序展开，从四个维度对电商所能感知到的趋势进行分解。

四个维度分别是流量成本、合作趋势、卖家节奏、健康经营。

1.流量的成本

1）大盘流量的转移

以下数据以2020年为基准，2021年的大量数据还没有拿到较为精确的详细数据。

面对流量数据，首先我们要问的是“流量都去了哪里”？

2020年电商大盘总销售额是11万亿。

拼DD的GMV是1.67万亿，占比为15%；DouYin、Kuai手、小Red书、Bi站等新媒体渠道，GMV大约0.9万亿，占比为8%。

Tao宝直播的GMV为0.5万亿，由于重叠问题这里的GMV有部分是由原有的盘子里释放出来的。

以上三类是这几年与传统电商抢夺流量的主体战队，他们汇总起来的大概体量为3.07万亿，占11万亿大盘的28%的份额。

这样算下来，传统电商被硬生生地抢走了三分天下，丧失了约30%的市场体量。

流量趋势1：在总的流量池子里，传统电商与新兴的模式之间，在进行着结构性的调整分配。

2）获客成本越来越高

这几年下来，互联网电商的趋势最明显的体现是流量越来越贵。最近翻阅数据发现：

几大电商平台的获客成本达到了很高的成本水平，阿里巴巴平均637元每人，拼多多平均578每人，京东平均384每人。

也就是说，投十万块出去，只能搞到一两百个新用户。

不仅如此，根据恒定量原则，人的注意力终究是有限的。看了这家的就没法看另一家的，以注意力为导向的流量势必会越来越贵。在直播间的流量争夺中，体现得更淋漓尽致。

3）流量分层日趋明显

从获客成本维度看，平台的底层流量逻辑，本质上是贩卖模式，即“一次进货，无限次分发”。如京东以每个用户384元获取一个新的用户，用户的需求是多元化的，按照需求的标签价值，对流量进行定价，然后分发到不同的品类。分发的次数越多，获客成本分摊后的成本就越低，是经济效益最优的有效途径。

按照综合收益的估算，分层逻辑即流量定价逻辑，基础分层逻辑为：

第一层：对流量进行分层，即打标签、分人群。

第二层：对品类进行分层，即投产比，推演回报率。

第三层：对品牌进行分层，即切主次，划分品牌等级。

第四层：对产品进行分层，即分优劣，综合评价产品的性价比。这一层属于可直接进行行为操作的层面，即操作层；电商在快速发展的过程中出现的SD现象就是对产品层的认为恶意干预。

流量趋势2：传统电商在流量被抢夺的过程中，伴随着获客成本的大幅增加。平台将优质的资源倾向于优质的头部卖家，以保证最佳的经济效益，是头部的天下；即马太效应。

2.合作的趋势

作为商家、卖家，电商市场活动的主要参与者，另一方是我们可亲可爱的消费者。平台作为卖家与消费者中间的组织者，决定着三者之间的交易形式，这种交易形式又决定了平台的发展趋势。

这种关系的主要方面是卖家与平台的交易模式，次要方面是消费者与平台的角色关系。

1）卖家单视角的模式

在企业组织形式的分类中，卖家会以几种主要的形式出现，工厂模式、工贸模式、贸工技模式、技工贸模式等。

2）电商的经营模式

电商发展到今天这样的成熟模式，卖家与平台之间的关系也发生了很多变化，产生了诸多的模式。

从消费者导向视角看，电商经营模式分为B2B模式(卖家对卖家)、B2C模式(卖家对消费者)、B2Q模式(卖家对质量控制方)、C2B模式(消费者对卖家)、C2C模式(消费者对消费者)、O2O模式(线上对线下)七种主要的形式。

从平台视角看，电商经营模式分为：广告模式、零售模式、中介模式、服务模式四种主要的形式。

3.卖家与平台的未来合作模式

不管是传统电商，还是新兴电商；抑或是国内电商，还是跨境电商；竞争到最后所拼的是供应链能力，即产品的研发能力，产品所属品类以及品牌，这一切的基础是优秀的产品。

顾客价值由产品价值和品牌价值构成。品牌的根基是品类，品牌价值需要建立在产品价值之上。而产品价值最终需要产品端呈现，是供应链综合能力的比拼。

1）原有的供应模式

供应链包含产品的研发、生产和流通环节，一般有工贸模式、技工贸模式，贸工技模式。

技工贸，用白话理解分别是技术、加工、贸易；是企业价值创造过程中的主要环节。

技即技术，指技术研发工作；包括开发新技术、研发新产品等。

工即加工，特指工厂对产品的生产加工过程；形式有多种，可以是自己加工生产，也可以委托加工，外协加工等，其中包含了工艺的实现、技术的转化等。

贸即贸易，指产品生产出品以后的销售工作；是买卖行为，如代理、代销、经销等；其中还包括品牌营销、售前、售后等等环节，我们统统称为贸易过程。

如何区分贸工技模式与技工贸模式？

其实，最简单区分二者的方法，就是在一个企业中，市场销售”和技术研发”，哪个处于领先地位。

市场营销处于领先主导地位，那么则为贸工技经营模式；

技术研发处于领先主导地位，那么则为技工贸经营模式。

2）未来的联合体模式

产业和行业发展成熟的一个重要标志，即是否进行了专业化的分工。电商行业的发展到了一个不同的阶段，在行业内部以及公司的内部开始了不断的优化与升级，以及不断的变革和合作模式的变化。

据消息传出，京东2022年在内部将会进行“开放”的调整，由原有的品类划分和部分配置，逐步打破部门墙，开放品类的限制与资源的有效配置。开放是打破原有的品类限制，同一家店铺可以同时经济多个品类，不再受内部岗位的划分限制，这也是杜绝内卷的一种有效的方式。卖家公司在前两年开始进行供应链布局的，2022年“开放”对于他们来讲，势必是一次新的战略机会点。

（1）合作趋势

商业的目的是满足客户尚未满足的需求，并给于用户超预期的体验。

马太效应，强者愈强弱者愈弱。新的商业环境下，跨领域、跨专业的合作是种必然的趋势，尤其是对电商卖家来说，不再是以前“以一己之力打天下”的时代了。诸多资源将会在头部卖家、头部品牌之间进行流动，专业能力的合作将会在不同深度下的环节进行合作。

天下大势，合久必分，分久必合。

分分合合是由市场和外部环境决定的，是消费者的消费理念和消费形式所导致的外部变化。

企业能够在市场掌控话语权和主动性的动作，一定是开放和合作。

在这种趋势之下，势必会产生一种类似联合体的合作模式，即基于专业和优势进行的联合经营模式。

在公司联营的模式中，有四个角色体：A品牌方、B供应生产方、C资本方、D销售方。

（2）角色职责

不同的参与角色所主导的职责和任务分别是品牌方、供应生产方、资本方、销售方。

A品牌方：负责品牌的建设，品牌定位、策划、包装、视觉及品牌的推广。

B供应生产方：负责产品的研发、生产与供应链的柔性生产，产品的品类管理，品类的分化和进化。

C资本方：负责资金的投入，优质资源的开发与引进。

D销售方：负责创造客户。满足客户的需求，以及销售环节的触达、转化、锁定与扩增。

（3）集中联营经营模式

AB体模式。共同开发新品类，发现新定位，捕捉适当的新项目机会。

ABC体模式。类供应链公司，负责品牌授权、产品研发生产、发现新品类。

ABD体模式。即工贸联合体模式。围绕产品，后端做出好卖的产品，前端把产品卖好。

ABCD体模式。实际业务开展经营主体，线上、线下销售渠道的建设与运营。

在多种联合体模式之下，电商行业的卖家与平台的关系也会随之发生变化，可以俗称为工贸联合体。

卖家更多担当的角色是供应链的身份，负责产品的研发、生产，目标是做出“好卖”的产品。

平台更多担当的角色是运营商的身份，负责市场的洞察、影响，目标是把优质的产品“卖好”。

3.卖家的节奏

民营企业在经历了2020年初的疫情爆发后，已经出现了一轮分化，这个分化是对企业抗风险能力的一次筛查。

2021年在疫情在全球蔓延以后，又对民营企业进行了再一次的生存考验，这一轮筛查的是企业是否具有扎实的经营能力。

加之，中国逐步成为世界经济与贸易的核心，面对外部不乐观的竞争趋势，2022年对政府、对企业、尤其是中国的民营企业势必是一个巨大的挑战。

中国的民营企业，到底该何去何从？

至少在方向和政策上，要保证绝对的正确，才能在市场中等待到适当的发展机会。黎明前的光，是最为黑暗的。

2022年对电商卖家而言，最好的节奏是“稳中求进”，杜绝盲目扩张。

稳字将会是一个主旋律，国家经济发展以稳为主，公司发展以稳为准，这个旋律将会持续，持续多久不得而知，但周期一定不会短。

中国改革开放至今40多年来，中国一直处于快速发展的快车道，从经济大周期来看，是逐步切入到缓和增幅曲线的时机。稳步发展，是符合事物的自然发展规律的，不管是经济的发展规律还是公司的正弦态发展，本质都是一样的。

1）稳的动作在企业具体的体现

（1）业务不做大开大合；

（2）团队不能忙不扩张；

（3）大的项目投资一定谨慎决策执行。

在稳的基础之上需求进的机会，是稳中求胜。

对于企业，对于业务，对于店铺，都是一样的节奏把控。为什么求稳，是为了保证蓄力；为什么又进呢，是为了获得新的机会和更进一步。稳中求进，也是企业度过生存期以后，所采取的稳健的、风险可控的措施。

进，对公司而言，在几个方面体现：利润的把控、成本的优化、经营的意识、项目的孵化等业务层面。

稳与进也蕴含着另外一个层面的经营，设计合理的利润空间，不冒险做低，也不盲目做超高利润。

4.健康地经营

国家在经济层面提出“以经济建设为中心，不再政治上折腾”。

在企业维度可以解读为，企业要更加地关注实际的事实，放弃繁荣与虚假。

要特别注重经营能力的提成、关注利润的释放，不要过多地关注繁荣的伪指标，比如增长率、销售体量。

这也是电商卖家企业的两大派别，一派是利润导向型、一派是体量派；前者关注经营的实际-利润；后者更关注市场的排名、增长率等等。

1）企业纵向经营的三个层次

公司利润经营在纵向上，从低层面的规模销量，到账面利润空间的设计，最后是现金流量的规划，共分为三个层次。

不管是哪个层面以及哪个维度，最终都会回到现金流的问题，现金流是企业生存与否的决定性因素。

所以企业的经营必定是基于利润，看向现金流的。

第一层面：规模销量。是销售的规模体现；

第二层面：账面利润。是利润的空间设计及账面利润体现；

第三层面：现金流量。是现金的流量盈余及周转速度。

这三个层面也是衡量企业经营能力的一个标准，处于不同的层面，对外部的环境的适应性和抗风险能力是不一样的。

对于电商卖家而言，产品的库存，运营销售的利润空间，必须要着手进行内部审计和分析的重点。低价、高库存的运营模式，会被淘汰。经营能力差的卖家，也势必被迫离场，如不注重品牌的、不注重产品品质的、产品市场同质化严重的，这一类都在列表之中。

可以看2021年5月份以来，唯品会的动作；8、9月份得物的动作；以及11月份速卖通对提现手续费的调整，这无不都印证了这一点。

2）作为电商卖家，我们应该怎么做

2022年，对于电商卖家而言，必须要讲精力和关注聚焦点，放在应该的位置上。

要想做到不盲目、不折腾、不乱搞。

一是必须注重利润的经营能力，如何优化成本结构、如何释放利润空间；

二是要关注账面利润与现金利润的关系，侧重现金利润的释放，不过多地囤货，不过大地盲目扩张；

三是时刻关注并发现市场新机遇，在稳健的成熟的业务基础之上，孵化新项目、培育公司业务的第二曲线。

只有不断地创新与迭代，才是抵御风险的最佳方式。

5.新年主旋律

开放，是为了打破封闭的环境，为了更好地活着。

协同，是为了打通交易的环节，为了更高的效率。

联营，是为了贯穿优势的分配，为了更远的未来。

未来五年的业务方向关键词：供应链纵向一体化。

一要确保在每个产业环节上有利润空间；

二要必须降低经营风险，拒绝失控操作。