快消品公馆丨深度解析全球快消品巨头为什么会在中国日益衰落

时间：2023-03-17 21:40:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-17 21:40:01 来源：电子商务

长尾时代：巨头老矣，尚能战否？像可口可乐、雀巢这种快消行业巨头为什么会在中国市场渐渐衰落？

引用一本在营销领域非常有影响力的书《How Brands Grow: What Marketers Don’t Know》，里面的一个非常简单，但又非常有说服力的观点：任何消费品品牌的增长，都可以归结于心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）这两点。

所谓的心智显著性，是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力。

众所周知，人的记忆是由一个个信息节点组成的，不同的节点通过不同的联接相连。而每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳&“汉堡”，“黄色的M”&“快餐”相连。而这些与品牌相关的联接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等不断地被刷新。当人们对一个品牌的记忆联接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。

所谓的购买便利性，是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。

需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内可以买到的可能很大，可口可乐不断的拓展消费者购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大，促销越明显，消费者也会越容易买到，这就会提高购买的便利性。而购买便利性的提高，就可以大大提高品牌被选择的概率。

心智的显著性和购买的便利性，适用于分析几乎所有快消品生意的关键。而这一点同样也适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。

心智争夺的失利

如何建立一个品牌的心智显著性？

在这里，我提两点，一是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），二是长时间的消费者注意力（attention）。打个比方：怎么让一个男生记住一个女孩呢？一是这个女孩很漂亮，二是你和这个女孩时常接触。两者既互补，也可协同。

然而，在这两点上，快消品巨头却不吃香。为什么这么说呢？首先，让我们回顾下快消品巨头品牌，像可口可乐、雀巢、玛氏、卡夫食品等等，几乎都有5年以上的历史，甚至有些品牌历史在20年以上。这些品牌的定位大部分还停留10年前。

功能定位讲了十几年，很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能，或基础功能。比如咖啡的提神、坚果的营养、苏打饼干的养胃。

情感定位讲了十几年，却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣，更何况情感定位好的品牌本来就没几个。

过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得一定的市场份额，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，而快消品巨头却发现，消费者越来越难以捉摸。

消费者变了。消费的主力更新了一代。他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格；他们是真正的世界公民，出国读书、说走就走，眼界开阔，知道什么是好东西，相信口碑而不是广告，爱安利，爱种草……

随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化——以前人们只能通过电视广告、报刊杂志、门户网站等获取信息，而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型；以前由主编决定人们看什么，现在人们第一次拿回了主动权。这也包括广告主的广告。从而直接影响了上面提到的第二个关键点：消费者的注意力。

过去的半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：在一个主流的大众媒体上投放上亿的广告，可以绑架消费者的注意力，几乎所有人都可能是产品的目标顾客，这样平摊到每个人身上的广告费与购买产品所产生的巨大回报相比其实很少。金主从而赚更多的钱，投入更多的广告，雪球就越滚越大。

当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消品公司无疑是最大的受害者，更甚于汽车这种耐用消费品。

现在，虽然某些微信公众号的广告费炒到了100万一条，但当你真正算算销售转化率，你就会明白，快消品巨头们是有多么怀念电视广告的黄金年代。

因为这是数量级的差异啊。美国有一部非常有名的美剧叫“广告狂人”—— Seth Godin（美国著名营销专家，写过20多本营销书籍）对这个美剧以及传统营销的评价：

If you look at all the series of mad man,you’ll figure out that the advertising agencies are not good at advertising,they are good at persuading advertisers to buy more ads.

如果你看完广告狂人的所有剧集，你就会发现那些广告公司并不是多么擅长广告，而是非常擅长说服广告主投更多的广告。

多么精辟的评论。这就回到我们上面提到的两个关键点，有时候一个女孩长得漂不漂亮并不重要，出现在男生面前次数多了，也便记住了。如果非要定个优先后的话，其实，后者比前者还要重要——一个好的品牌故事难得，而广告预算却是可控的。

所以，品牌定位过时的快消品巨头无法被消费者注意，这也就意味着，在这场消费者心智争夺战中他们失利了。

购物便利性优势的丧失

快消品行业的消费者，都是非常不忠诚的。据有关数据统计，一个品牌有五成的销售额来自于只购买一两次的八成的轻度消费者（二八原则在大部分快消品品牌是五五原则）。

这时很明显地，渠道资源的垄断至关重要。传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等保证了这种渠道垄断。更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。

快消品品类的电商化陡然加快，今年下半年京东与天猫超市在快消品类的战役更会升温。很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。这并不是因为快消巨头们没有提前布局电商，而是因为线下的那些品牌，因为购买便利性的优势，已经收割了远大于消费者心智份额的市场份额。

快消品巨头的资源垄断被打破了，新的平衡开始产生。多样化、个性化的消费需求在线上得到更好的满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。而很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。

转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草

首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上，公司的内部组织架构可以说已经在这种模式下优化了半个世纪以上。组织架构调整应对变化也并非一时之功。

就以快消品公司的核心市场部为例，联合利华的市场部有两个子部门，一个负责品牌资产制作。另一个负责投放和运作。一方面形成体系运作系统；。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这也导致小品牌2-3个人，大品牌6-10个人，就可以管理一个几亿，几十亿的品牌。

其次，当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人没有上过B站，甚至可能很少网购，难以理解年轻人的亚文化以及不断更新的内容消费。玩转传统媒体时代的他们并不见得能玩得动新媒体时代的当下，所以，快消品巨想要更好的应对这一个全新的市场，就必须得转型。

本节课堂总结下来就是：“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧，和转型之难，是导致快消品巨头在中国衰落的三个根本原因。而这三个原因绝不是1+1+1的简单关系，它们组合在一起，则产生了更大的合奏效应（Lollapalooza effect），消费者趋势的变化和自身转型的问题以致于还有更深层次的原因。