快消品行业的未来在那里系列一

时间：2023-03-17 19:18:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-17 19:18:01 来源：电子商务

一位从事快消时间并不长哥们发私信给我，说现在快消行业越来越难做了，传统的经销商何去何从。他大致总结了一下几点问题。

①　整个市场都开始萎靡，市场环境恶化，导致销售下滑。他认识的很多同行都认为现在的生意越来越不好做了。很多人都不完成年初制定的销售计划。

②　基础成本不断提高，人员的开支，门面的租金等基础开支逐年是增加的。尤其是人员，一旦有人员离职，那就要重新招人，年轻的不会来，因为工资不高，还辛苦。因此要想招到人就要提高工资。

③　厂家加大对经销商压力，如果你每年都完成任务，那么次年的年的销售任务就一定比今年高。伴随着任务越来越高，仓库的货物堆积的也越来越高。

④　互联网+的冲击，阿里.京东C端的争夺还没有结束，就早早的开始了B的端的争夺。而很多背靠着两大平台的实体门店，如沃尔玛，大润发，也从C端的争夺加入了B端的争夺。让原本的雪上加霜的经销商体系越加显得摇摇欲坠。

行业萎靡

现在经销商感觉的越来越难的同时，其实是整个快消行业现状低迷的缩阴。快消从2013年之后，整个行业的增速开始下滑，行业增速，行业增值均出现的远远低于国家GDP增长。

从大的行业环境来讲，情况仍然不见好转。2016年中国快消品市场的销售额增速仅有3%，相较去年甚至降低了0.6个百分点，与2012年11.8%的增长率更是相距甚远。罪魁祸首是增长乏力的快消品销量，相较去年只有0.6%的成长。平均售价也出现了萎靡不振的情况，2015年的价格增幅还有4.4%的水平，2016年的数值缩减到了2.4%，略高于通胀率。

表 1

但是反观另一组人员结构数据，（因是内部资料，不便公开，用符号代替）

A是快消行业龙头企业，以A公司为例，围绕销售及服务销售的人员有高达1600多人，

但是管理者人数为182人，其中，年龄段“30-40岁”为70人，年龄段“40-50岁”为82人、“50岁”及以上20人，而“30岁以下”只有区区的14人。

送数据中反应两点，第一，是就销售人员高达1677人数。这个数据放在很多企业那都是整个企业所有人员数量，而这个数量在公司还只是销售人员。人多了势必麻烦就多了，条条框框就多了，经销商的问题也就更容易凸显出来。

还有就是整个管理层年龄都是偏大的，管理者集中在30-50岁之间。而30岁以下的只有14个人，占比1%都不到。按照概率来说，就是小概率事件。可以忽略不计。而且可以很确定的是，在这14人中，工作肯定都超过5年以上。

因此，30岁以下人的数量是远低于30-40年龄段的。与之想呼应的是公司离职人员占比，30岁以下人员占比95%。这是一个很可怕的数据。作为快消行业的龙头企业，年轻人都选择离开，那意味着年轻人并不认可这样的企业。

公司其实也看到了这样的情况，公司从12年开始招聘新员工规模就达到了3,4百人之多。但是招聘的多并没有用，做不道一年就离职的人太多了。该公司负责招聘还告知我，现在我们招聘的大学生分到各个分公司去，分公司反馈都不太好。而且离职率特高。如果同时两年在这个地区招聘的学生离职率高，第三年也不用去了，因为学生根本不回来了。就算收到offer，也不会来人。

结果就是长久中年油腻大叔集中扎堆，并不是说不好啊。老人工作经验丰富，熟悉公司情况，对公司认同感强都是优点。但是这些油腻大叔最大的特点就是思维观念固态化。面对当前市场变化，他们开始慢慢跟不上了。公司的人员都开始跟不上市场了，还指望他们指导经销商开展工作嘛？

企业寻找突破

而当企业在面对当前这样的困局他们自身也无法给予明确的方向，因此他们采用最小代价的模式去尝试不同解决方案。

比如最常见的是推出新产品，但是有多少企业研发新品是有做过市场调研呢？有针对消费者需要而研发的呢？最常见的就是换一个口味，换一个包装，换一个条码就是一个全新的产品。结果是市场每年的推出的新品比市面上有销售的产品总计都要多。然而在整个市场依旧看不到几个新品销售好的。甚至可以说近年冒出来的新品牌且成功的屈指可数。就是在这么残酷的环境下，推新品还是这些企业必须要做的事情。在企业家眼中，推100个新品，只要一个新品成功，那么获利就足够往后余生了。其中运气的成分很大。

其次我们常见的是加强监管，其实整个快消行业在监管这块是远远要优于其他行业的，毕竟属于成熟行业。在现有的科技情况下，并不存在监管上困难。而加强监管往往是公司高层领导为了逃避担责而找出来的借口。伴随着加强监管到来，会有系列的产物出来，其中最重要的产物之一就是费用的减少。

我们见过很多这样的企业，比如现在的加多宝。销售人员缩减，费用砍半。15年销售高峰250亿突然下滑到17年销售150亿，下滑100亿，环比下滑40%。如果17年销售150亿是最坏结果那也就算了，可惜不是，这样下滑的情况还在继续。结果发现底层员工离职这么多是会死的。因此开始找高层原因，让人去背锅止损，优秀的职业经理人开始从加多宝走了。其实真的是应了那句话，能走的，会走的，都是优秀的。而留下来的大多都是不想寻求改变的。

其实加多宝真的不能说怪谁，整个市场从13年开始就不好做了，15，16年整个行业的增幅就没有超过1。而在加多宝和王老吉多年恩怨，也在加剧消耗大家对凉茶的兴趣。而加多宝又是单一产品线，才几个SKU，一旦行业下滑，势必会下滑。

整个行业都处于困难的时候，这个时候你加强监管如果没有把握好强度很容易导致加剧企业衰弱。我从来不反对说监管，但是加强监管一定是强化业务为目的，而不是让整个公司营造在白色恐怖中。

经销商如何去破局

如果经销商朋友正好代理的产品品类正好下滑了，其实没有必要大惊小鬼的。平淡的去接受下滑的结果。因为这个不是一个经销商，一个人或者一个企业可以改变的。

当然在平淡的接受这一切的同时，一定要密切的关注公司动态。前面阿斗你不是刚刚说完公司的坏话嘛，怎么转脸就开始说公司的好话呢？因为公司的组织形式就要比经销商的组织形式高级。就好比资本主义就比封建主义来的优秀，这是骨子里的优秀。

高级的原因是企业可以接受到的信息来源是远远要广于经销商的。企业的信息来源属于一道信息，而经销商信息来源往往是二道，三道信息。尤其是大的企业，他们是行业游戏规则的制定者。甚至他们不需要去研发新的热卖产品。只要这个产品在市场表现好，形成气候了，他们就开始用拿来主义，依靠自身强大的品牌力，渠道网络及产品本身热度将一个新品迅速打造为明星单品。如果跟公司关系密切，那么行业信息可以第一时间得到，这样就有时间差去思考公司这个政策好坏。而不是等着业务人员直接将具体方案告知。

如果代理的品牌商本身就不是行业中强势品牌的企业，这个时候也要随时注意着，防止企业爆雷。近段时间，鹏锦集团拖欠经销商货款，老板黄锦光失踪在行业闹的沸沸扬扬。鹏锦集团在日化企业中算是后起之秀，04年成立，注册资金2.8亿，国家4A企业。公司主打市场为城乡结合部，和乡镇市场。在很多城市操作算很好的，尤其是在乡镇市场占有一席之位。这样的一个企业，突然老板就跑路了。众多经销商跑到公司追债。很是值得经销商朋友警惕。当然跟公司保持密切联系不是说担心企业倒闭。而是要保证资金流。

上面我们说了，保持一颗平常心，密切关注公司情况以外，还要加强自身的现金流。现如今经济纠纷太过于普遍，其根源是经济纠纷法律处罚力度不大，或者说经济利益大于处罚力度。

我记得以前看过一个开超市倒闭的笑话故事。话说一个超市老板超市运转正常，因为不想给经销商结款，就告诉经销商说超市要倒闭了，没有钱给经销商了。但是本着诚信原则，我提前跟你说一下，只要你们天天不追着我，不停货，我肯定不跑路。欠你们的钱，我肯定会想办法给你们结，眼下帮他渡过这个难关。结果跟超市合作的这些经销商果真还继续合作了，也没跑去天天问债。结果在这些经销商帮扶下，超市真的还越来越好了，老板还因为讲诚信上报纸了。

看到这则所谓的笑话时，我全是经销商的无奈。面对平台商的无耻无从维权。还要认贼当儿，继续养着。

对于快消的经销商而言，很多产品基本上就在5-10个点左右利润。一个做粮油的经销商说，一年做2000吨，一年到头还看不到钱，全在欠款上。每次过年前就让业务拿着单子去收款。一些小单基本上人都找不到了。但是本身100元的产品，就赚你10元钱。结果你还不结给我，那就是亏损90元。

做我们快消经销商，产品本身的价值远远大于产品的利润差，因此如何确保资金回笼很重要。这点在这两年发生的案例中表现的很明显。账目上是数字，只有在自己钱包里的才叫钱。

在认识的很多经销商老板中，我发现在销售额2000万-5000万的经销商老板中普遍存在一个问题，就是把经销商事业当做一生的事情在做。这样的态度在事业起步阶段有着非常好的效果，尤其是市场蓬勃发展中更能快人一步。可是在市场表现不佳，或者衰退之时，很容易成为心结。做任何事情我们既要忠于所做之事，也要考虑如何退出。这是我针对当前情况想给经销商朋友提出的第四点建议。确保有一个良好的退出机制。

上面我们针对当前整个市场萎靡的情况下，告诉了经销商朋友一些真实情况。不单单是经销商朋友迷茫，企业也是迷茫的。迷茫的原因是这样的情况以往的没有类似的案例去参考。鉴于这样的情况，我们提供给经销商朋友四点建议，

1需要平常心面对

2保持跟企业的联系

3提高现金流

4确保良好的退出机制

这次就分享到这里。下次在说问题的第二点，经销商管理成本提高我们如何解决问题。