直播电商的零售思维 这才是需要掌握的奥秘

时间：2023-01-31 12:16:02 | 来源：电子商务

时间：2023-01-31 12:16:02 来源：电子商务

1、什么是“零售商”

第一个部分，我们来探讨下什么是零售商？

根据百度百科的定义，零售是直接将商品或服务，销售给个人消费者或最终消费者的商业活动，是商品或服务从流通领域进入消费领域的最后环节。所谓零售商，就是那些从事零售活动的商业企业。

个人认为这个定义是比较准确的。通俗一点的说：零售商是帮助品牌将产品或服务卖给用户的第三方服务机构。这里面有两个关键信息：

零售商卖的不止实物产品，还包括服务产品。

零售商是第三方服务机构，核心职能是帮助品牌卖东西，帮助用户买东西。

基于这个定义，我们来看一些非常熟悉的企业

京东把家电卖给我们，当当把书卖给我们，它们这样的电商平台和沃尔玛、大润发一样都是零售商

李佳琦把化妆品卖给女生，罗永浩将数码家居卖给男生，电商主播其实也是零售商

滴滴帮助我们打车，饿了么帮助我们送餐，它们提供的是服务，但角色也是零售商

这些企业都有一个共同的特点：根据下游用户的需求，组织上游的供应链，以达成双方的供需适配。

仅仅是供需适配还不够，要做一家成功的零售商，提供的服务效率，必须要比品牌和用户独立操作更高，这是零售商存在的核心价值。

对于品牌来说：零售商帮助它们找到目标用户，并且帮助说服用户购买产品，效率的提升体现在找到并说服用户的时间成本上。

对于用户来说：零售商根据他们的需要，帮助找到高性价比的适配产品，效率的提升体现在用户的产品选择范围和时间效率上

由于零售商提供了更有效率的消费服务，上游品牌或者下游用户会支付一定的服务费用作为报酬。比较常见的模式是上游品牌付费、下游用户免费。当然也有类似于Costco这种双向收费的特殊模式，不是主流，比较少见。

根据上面的内容，我们简单的做个小结：零售商的经营模式是，通过提高品牌和用户之间的供需效率，赚取一定的服务佣金

2、零售商为谁服务？

第二个部分我们要讨论的问题有两个：谁是零售商的衣食父母？零售商为他们提供什么样的服务内容？

作为衔接品牌和用户供需的第三方，零售商有两个服务对象，一个是上游的品牌，一个是下游的用户。它们对于零售商的诉求是不一样的。

品牌的诉求是销售效率要高，不能乱价，维持品牌价格秩序。

用户的诉求是产品要有的挑，同样的产品，价格要更加便宜

品牌和用户诉求中最大的矛盾点在于价格，品牌希望价格稳定，用户希望价格更便宜。在供大于求的市场背景下，用户有不同的零售商可以选择，有更大量的品牌可以挑挑拣拣，处于供求关系的优势方。为了在同业竞争中胜出，零售商们选择倒向用户端，通过低价+良好的服务吸引用户消费，以销售量要求品牌支付更多的佣金，对抗品牌控价的压力。

作为零售商的衣食父母，随着竞争日益激烈，用户消费需求得到的满足程度越来越高，集中体现在三个方面：

便利性：零售商会提供最便利的购买条件，因此实体店距离用户越来越近，配送速度越来越快

商品选择：零售商会给用户提供丰富的商品选择，以满足不同需要。因此实体店面积越来越大

价格便宜：用户要求零售商在保证正品的前提下，提供更多的价格让利，因此促销越来越频繁

通常我们在没有数据的支持下，可以通过这三个方面简单的评估两个零售商的竞争力强弱。比如相对超市，网购的商品选择更多，价格更便宜，因此在一些非急需的商品消费上，电商的优势比较明显。

比如三大电商平台，淘宝的优势是商品选择更多，号称万能的淘宝；京东正品自营，配送速度快，便利性最好；而拼多多则是通过低价切入市场，配送速度和商品选择上要弱一些。三家各有侧重，至少是满足一部分用户的需求。

同理，我们来看一下最近很火的美妆集合店：

便利性：由于门店数量有限，用户到店消费需要花几个小时的整块时间，便利性并不好

商品选择：SKU数量有限，以大牌为主，与天猫京东重合度高，很难满足用户挑选需求

价格优势：由于单店产出有限，运营成本较高，很难维持一个相对电商更有优势的销售价格

在一个标准化程度较高、用户需求并不迫切的行业内，传统的门店精选服务+价格促销的模式很难与线上电商运营抗衡，毕竟双方所能够覆盖的用户数、销售额不是一个量级的。仅凭一个网红店的概念，很难形成对年轻消费者持续的吸引力。

这个部分我们也做个简单的小结：用户是零售商的衣食父母，它们的基本需求是购买便利、有比较丰富的商品选择且价格便宜。

3、零售商运营的核心能力

第三部分我们来讨论下零售商运营的核心能力。

客观的评价，购买便利、商品选择丰富、价格便宜，这三项用户的基本需求都是在增加零售商的经营成本。为了维持自身的盈利，零售商需要转嫁这些成本给上游的品牌商，能否成功做到这一点，体现了零售商对上游供应链的控制力

这并不是一件容易的事情，尤其是费用额超出品牌所承诺的销售佣金时，双方会爆发激烈的博弈。比如品牌承诺支付10%的佣金，但是零售商要求15%，以补贴大促期间的价格让利。双方的交流过程注定是不会太愉快的。

要在用户需求满足和品牌控制这两个点上形成正向循环，零售商是需要具备一定的核心能力的。行业内普遍认为，零售商的核心能力是销售量或者是供应链管理能力，个人认为这是基于运营的前台数据结果，更基础的核心能力在于两点：

大量获取流量的能力

中心化分发流量的能力

简单的解释一下：

流量意味着用户，也就意味销售的可能性。如果没有流量，购物再便利、商品选择再多、价格再便宜，也无法形成销售额。因此零售商能够获取到大量的流量，客流就可以得到保证。无论是线下的门店选址、还是线上的广告投放，都是为了确保这一点。

如果仅仅是获取流量而无法控制流量在零售商体系内的走向，品牌可以凭借自己的能力自由的转化流量，也就意味着零售商对于销售失去了控制，更谈不上对于上游供应链的控制能力。

为了强化控制权，零售商一般会设计中心化流量分发的规则。在线下，常见的流量分发方式是地推、端头、促销位这些处于超市人流最大的地点。在线上，常见的流量分发方式是超品日、开屏广告、天猫小黑盒等等。

在流量分发规则的设计中，通常以稀缺性迫使品牌提供更低的促销价格，以促销撬动大人流的销售转化，以吸引更多品牌报名参与，形成流量分发规则的正向循环。

以天猫超品日为例，提出申请的品牌不仅仅是品牌知名度、促销政策上有一定的要求，还必须在站内外投放上有对应的预算。天猫的这种做法保证了超品日的效果，从而形成了一种高效的流量分发机制。

根据上面的内容，我们做个小结：零售商的核心能力是获取并中心化分发流量，通过控制场内流量的走向形成对于销售的控制力，以此形成对于上游品牌的议价能力，更好的满足用户的需求和自身盈利的需要。

4、如果不呢？

第四部分，我们来讨论下如果平台不具备获取并中心化分发流量的能力，会怎么样？这其实是两个问题：

第一个问题是如果平台不具备获取流量的能力，会怎么样？

第二个问题是如果平台有流量但是不做中心化分发，会怎么样？

我们先来看第一个问题。如果平台不具备获取流量的能力，会怎么样？对于品牌来说，零售商提供的服务可以拆分为两个部分：

交易场所：零售商提供的是一个品牌和用户交易的场所，这是零售商的基础功能

销售服务：零售商在交易承载的基础上，获取用户流量帮助品牌更快的销售产品

简单的说，零售商提供的是一种交易场所+销售服务的综合体，不同的零售商两者的比例不同，比如淘宝更偏向于工具化，而京东更偏向于服务化。

如果零售商不具备流量获取的能力，就等于丧失了帮助品牌销售产品的功能，基本沦为一个交易承载的工具。有赞、微盟、微店等Saas平台是比较典型的代表

由于平台只提供交易工具，品牌需要依靠自己的力量触达并说服用户，这对于品牌来说并没有效率的大幅度提升。用户是商家的，商家更换平台对于成交的影响是有限的的，平台工具化属性这么明显，它的核心竞争力是什么？这是个值得研究的事情。

第二个问题，如果平台有流量但是中心化流量分发做到不好，或者没有流量分发会如何？这种现象在社交媒体电商化的过程中非常的常见，尤其是以内容分发为主的社交媒体，如公众号和快手。

缺乏有效的中心化流量分发机制，意味着场内的玩家可以凭借对于平台规则的理解销售产品，由此形成两个可能性：

1-穷庙富和尚：部分品牌或商家凭借先发优势迅速做大，通过销售体量压制竞品的发展，形成了体系内的二次流量分发。快手的辛巴、淘宝直播的李佳琦/薇娅都属于这一类，平台至少是丧失了一部分的销售控制权。

2-劣币驱逐良币：由于平台的不干预或者干预较少，部分品牌或商家利用人性的弱点销售非常规产品，形成劣币驱逐良币。公众号电商变现过程中，由于一些自媒体过度追求毛利，刻意夸大功效甚至销售黑五类产品，在一定程度上恶化了公众号生态。

做个小结：

对于零售平台，如果不具备获取流量的能力，也无法提供其他的增值服务，则呈现典型的工具化属性，产品交易过程依然是由品牌商家主导。

如果平台本身有流量，但是对于流量的走向没有做强有力的干预，则容易形成销售控制权的分散，从而影响到零售商对于上游供应链的控制力。

以淘宝体系为例，早期的淘宝是以大促坑位、钻展直通车、聚划算等中心化流量分发作为调控站内流量走向的工具，为了提高销售控制力，封杀第三方导购网站，长期将淘客销售排斥在商品呈现计算权重之外。

但随着社交媒体的崛起，淘宝通过站内流量建立的控制力越来越弱，这两年的淘宝直播更是进一步放大了这个现象。以薇娅/李佳琦为代表的头部主播，已经具备站外引流，直播间内流量分发的运营能力，在一定程度上取代了官方中心化流量分发的职能。为此，淘宝官方不得不推出明星主播、品牌自播以及淘宝客销售计入权重的的多重政策，以提高自身的控制力。

5、小结：

最后我们做个本期内容的总结：

零售商的经营模式是通过提高品牌和用户之间的供需效率，赚取一定的服务佣金。他的本质是第三方服务商

用户是零售商的衣食父母，它们的基本需求是购买便利、有比较丰富的商品选择且价格便宜。

零售商的核心能力是获取并中心化分发流量，通过控制场内流量的走向形成对于销售的控制力，以此形成对于上游品牌的议价能力，更好的满足用户的需求和自身盈利的需要。

从用户的角度，对于零售商和品牌的需求是不一样的：

零售商：用户核心需求是服务好不好？价格是不是便宜？这里的服务包括是不是很便利，商品选择多不多？是不是正品等等。

品牌：用户的核心诉求是产品能够解决自己的问题，自己购买的价格至少不比别人贵，不然会觉得自己吃亏了。

因此品牌维持价格的稳定就等于维护了用户的消费利益，但这与零售商偏好低价促销是冲突的。零售商基于用户的诉求，不会过多考虑价格促销对于品牌的市场冲击，由此形成了持续的博弈。

结合上一期的内容，以“人货场”为经营思路的品牌，往往是选择低价促销，更快的说服用户购买，而不是考虑到用户的消费感受对于品牌认知以及复购的影响。

所以表面上看，零售商思维和品牌运营思维的冲突点在于促销，其内在矛盾则是在于对用户品牌认知的维护。当然这种维护会在一定程度上影响前台的转化效率。鱼和熊掌，就看品牌运营者如何选择了。

文章来源：豆芽吧

原文链接：https://www.douyaba.cn/thread-305496-1-1.html