哪些盈利模式令你拍案叫绝？

时间：2022-01-27 03:00:02 | 来源：整合营销

时间：2022-01-27 03:00:02 来源：整合营销

关于这个问题，这已经是我第四次修改回答了。

关于盈利模式这个问题，我知道不管我列举什么样的案例，一定是两面的声音，有说支持的，说我回答很好的，也有直接上来“杠”的，但是我还是希望大家能理性客观去看我的回答。

其实，在我看来，每次我回答，大家评论整个过程其实也就像是在创业，是在不断修正的过程，没有一开始就设定好的盈利模式，褒贬不一，大家所问的，所经历的，我无论是创业还是现在做的投资，我都经历过，也都看到过。

我个人认为未来商业模式：衣食住+文化，从卖货到卖生活方式，从卖场到买场，（为了再次引起大家的热议，我注明这仅代表我的个人观点，抛砖引玉吧）

很多企业活不下去，就是因为他们还是在卖产品。

服装店真正卖的不是服装，星巴克真正卖的不是咖啡，酒店真正卖的不是客房和餐饮，他们真正购买的是一种他们向往的生活方式。

好的商业模式不是把你的货推销给客户，而是通过你深层次的洞察用户的需求，设计出他们喜欢的生活方式，把原来的卖场转化成买场。

如果苹果只做计算机批发，不开Apple Store实体店会怎样？如果爱马仕就是单纯地做围巾，没有实体店，会是什么样子？”

用生活方式取代产品是未来的趋势，单一地卖产品会越来越难，已经没有市场了。

一种新的生活方式本身更可能是一种全新的解决方案，衣食住+文化，未来商业将会是集时尚、文艺、日常于一身的“生活方式复合店”，实现华丽转身。

一个好的项目背后是好的商业模式和商业逻辑。

因为疫情的催熟，下半年的新零售势必会如雨后春笋一样爆发，这几天，一则“日本茑屋书店2020年落户中国杭州”的消息刷爆朋友圈。

只是一家书店，凭什么能够这么轰动，这个案例也是我一直非常推崇，正如我上面说的，我们一定要将传统的“卖”场转变为“买”场。

在日本的茑屋书店，目前已经有1400多家分店，它在东京的门店，每月营业额上亿日元（相当于600多万人民币），开业一年多就被评为世界20大最美书店。

茑屋书店对中国新零售的启迪，可能不在于拷贝另外一个茑屋书店，而是它背后的新商业逻辑。

从茑屋书店整体来看，他的核心集中在这几点：

1. 它的场景设计。从建筑美学到生活哲学，从图书的摆放到空间的布置，它对于每一个细节都很考究，这些基于人性化的场景设计，让它成为网红打卡地，被评为“全球最美书书店”。

2. 它的多元经营。它是一个以书店为中心，包含了咖啡馆、餐厅、精品店以及公园等设施的生活休闲场所，以图书为核心的“书+X”模式，提升消费体验，增强消费者粘性。

3. 它的市场定位。它的目标群体是50岁以上的所谓“黄金年龄层”，这群人有钱且有闲，掌握了53.5%的社会财富。事实上，它在所有年龄层的用户中都颇具人气。

4. 它的运营方式。它重构书店空间，以文学、艺术、建筑、汽车、料理和旅行六大专业分类为特色，融入咖啡、饮食、亲子、文体和慢生活，作为美好生活方式专业“提案者”，以丰富的线下体验和优质服务取胜。

体验为王的今天，作为拥有“落寂的传统出版业与实体商业”双重属性的传统实体书店想要自救，必须以全新的生活+复合店突破重围，而茑屋书店也恰恰是做到了这一点。

下面我分别讲讲，日本茑屋书店的成功，是如何“美的有心机” 的。

1、从顾客需求价值出发，转换书店角色

在代官山茑屋书店中，店里把所有带有导向性的标识都删除了，摒弃了传统书店按照书的形态进行分类的方式，茑屋书店则是按照书的内容、生活场景进行分类，重构了书店空间。

茑屋书店特别设置了通晓某特定领域的导购员，从商品采购到卖场布置的整个过程都需要导购员决定，并实际接待顾客，向来店顾客提出自己的建议。

可以寻找网络时代电商所不能做的，直击电商痛点、瓶颈为实体店铺的优势，这就是茑屋书店战胜电商的理由。智能手机永远无法达到的是心情、感觉的效果，也无法享受即时性的达人服务，而很多顾客更喜欢人来人往的真实空间。

2、颠覆营销逻辑，从经营产品到经营用户的产品体系

（1）度过时间，而非促进销售

首先，茑屋书店跟传统书店最大的区别就是它不是一家书店。

用茑屋书店创始人增田宗昭的话说“传统书店的问题就在于它们卖书”，茑屋书店本质上是创造一个让人度过一段美妙时间的场所，并且在这个过程中给大家推荐最好的生活方式（比如值得推荐的旅行目的地），所以增田宗昭说这是“买场”。

比如茑屋的代官山店，与其说是书店，不如说是附近老年人的活动中心。

（2）围绕人群，打破品类

茑屋书店的核心是经营人群，而非想着自己的品类。最初，增田宗昭想要创造一个让附近的人度过一段时间的场所，然后想着什么品类去填充这个场所。

日本人喜欢咖啡、看书，所以“书+咖啡”自然就成了运营这个人群的产品。

（所以在中国抄茑屋书店可能根本不是做书店，中国老年人看书很少，打麻将多，可能是茑屋麻将馆都有可能。）

正是因为它是运营人群的“推荐逻辑”，所以才能真正做到“一店多能”，围绕生活方式推荐。

比如你走近料理区，这里不光摆了推荐你学习料理的书籍，甚至书里面提到的锅也会摆在旁边，让你可以在做饭的时候听的音乐 CD 也摆在旁边。

走近旅游区，推荐你去挪威旅行的书籍旁边可能也在卖挪威的明信片，还有定制旅行产品，甚至可能有个兼职的旅行达人跟你聊天。

用增田的话说：它卖的不是书，而是里面的生活方式。（茑屋是日本第一家联合销售书籍、CD、DVD 的公司）

（3）细分人群，个性化推荐

更神奇的是，茑屋通过数据驱动，真正做到了千店千面。每个店可能运营的人群都不一样。

比如附近有孩子的人多，这个店里面就会有一个小的儿童中心；不同人群的不同店里面推荐的主题也完全不同。

总之，茑屋书店的经营方式，和我们传统“人找货”的卖场逻辑完全不一样，是真正做到了“货找人”的推荐逻辑。

这就是茑屋书店跟传统公司在经营上最大的区别，它颠覆了传统上以“人找货”为主经营产品的逻辑，而是一个以“货找人”为主的经营用户的逻辑。

既然基础的经营方式变了，往往意味着增长方式也会改变。下面部分我们一起借茑屋书店看一下经营用户的企业的增长方式，在品牌和流量之后，企业究竟如何拉动增长。

3、颠覆增长方式，从中心化媒体到去中心化式赋能

现在是去中心化的媒介时代，真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里，存在于一个人的微信好友里，存在于一个街区的门头店里，存在于一个抖音的网红里，存在于一个兴趣社群里…

茑屋书店就是这么做的，它主要的增长方式就是通过赋能别人开店，借助每个加盟店主的力量去增长。

类似于云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量；拼多多借助了每个想拼团的人的力量；茑屋书店就是借助了日本那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。

要靠赋能来增长，其实需要回答一个关键的问题：作为一个想开一家这样的茑屋书店的人，我凭什么不自己干，非要加盟呢？

很简单，因为你需要这个平台帮你去做以用户为中心的策划，并且实现这个策划。

如果你自己开店，你难以知道到底应该在这个区域策划什么主题，是料理还是旅行？即使你知道这里应该摆放料理书籍，也不知道应该放相关的什么书籍、CD、DVD 甚至是做料理用的锅最能达到推荐的效果，更是难以整合这么多复杂的供应链，很难一个个去采购。

而茑屋书店背后的公司 —— CCC（ CultureConvenience Club，文化便利俱乐部，简称CCC）却可以帮你做到这一点。它通过 RFID、借书证等方式，了解每个用户在每家店的习惯，积累了数据，可以告诉你这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书，旁边还可以放一个来自挪威的明信片，顺便销售，并且通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。

所以，从 to B 的角度来说，茑屋书店的本质上并不是一家开线下店的公司，它本质上是一家数据驱动的咨询公司。

总结

我一直相信，在一个浪潮到来的时候，真正抓住机会驾驭浪潮的组织，一定是围绕新技术去建立战术体系的组织，而非把用新技术去加强原有战术体系的组织。

未来商业模式：衣食住+文化，从卖货到卖生活方式，从卖场到买场

很多企业活不下去，就是因为他们还是在卖产品。

服装店真正卖的不是服装，星巴克真正卖的不是咖啡，酒店真正卖的不是客房和餐饮，他们真正购买的是一种他们向往的生活方式。

好的商业模式不是把你的货推销给客户，而是通过你深层次的洞察用户的需求，设计出他们喜欢的生活方式，把原来的卖场转化成买场。

用生活方式取代产品是未来的趋势，单一地卖产品会越来越难，已经没有市场了。

一种新的生活方式本身更可能是一种全新的解决方案，衣食住+文化，未来商业将会是集时尚、文艺、日常于一身的“生活方式复合店”，实现华丽转身。

个人观点，希望能帮到你。