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    一篇关于SHEIN通俗易懂海量干货总结-公司商业飞轮，流量获取（搜索 ，社交，

    时间：2023-07-07 22:51:01 | 来源：网站运营

    时间：2023-07-07 22:51:01 来源：网站运营

    一篇关于SHEIN通俗易懂海量干货总结-公司商业飞轮，流量获取（搜索 ，社交，品牌，内容营销），发展阶段和提速，跨境电商行业，柔性供应链，小单快返，IT信息化B端产业链，借鉴和复制.pdf（67页）：#原创，转载请告知#

    前阵子SHEIN看的比较多，几乎把市面上的报告和趋势都研究了下，总结了这篇关于SHEIN的一切，从0开始全面的了解下SHEIN，比较通俗易懂，可以看看。




    目录

    （以下link都不能跳转到对应章节哈，可以使用本站的目录跳转，已经添加到文章）

    启示 2

    1，SHEIN的全面情况-客观事实 3

    2，所处行业趋势和机会-外部 13

    3，SHEIN的成功关键因素-内部 20

    4，SHEIN的问题-风险 64

    5，对国内的借鉴意义 65

    6，其他类似创新公司趋势 69

    7，附加信息-组织 73




    更多报告看收藏夹



    介绍：SHEIN是一家专注于女性快时尚的跨境B2C互联网企业，公司以快时尚女装为业务主体，主要面向欧美，中东等消费市场。
    2020年，SHEIN的营收接近100亿美元，连续第八年实现超过100%的增长。2021年SHEIN官方APP下载量约7500万次，超越 Shopee 和 Wish排名第二，目前其估值已超过3000亿元。


    启示

    SHEIN成功的5个关键
    1，品牌建立，产品设计和定价，目标人群
    2，流量获取，SEO和社交网络流量
    3，供应链，SHEIN供应链，和非SHEIN供应链
    4，快递配送
    5，AI的前端服装展示

    对我们的启示：前端流量获取，后端供应链整合

    标签：柔性供应链，小单快返，个性化规模化，消费互联网到产业互联网


    1，SHEIN的全面情况-客观事实

    SHEIN整体情况


    ①公司发展重要阶段


    回顾 SHEIN 发展历程，公司精准把握行业发展动向，在享受行业先行者 流量红利的同时，通过前瞻性的供应链布局，建立护城河，实现高速增长。


    SHEIN也是发展了十年的公司，从消费互联网到产业互联网，现在没有轻公司。






    ②SHEIN的飞轮


    SHEIN完成的是人-信息-商品-供应链的全链条匹配。SHEIN不仅分发了信息和商品，也分发了生产力，是消费互联网+产业互联网。










    ③竞争对手


    同类型时尚界品牌竞争
    2020年SheIn完成了近100亿美元的销售，相较2019年的45亿美元有大幅增长。与此同时，由于疫情的影响，全球的民众都无法到线下实体店进行购物，Zara和优衣库的收入则出现了下滑。




    SheIn的出色表现可以部分归功于疫情的影响。就是SheIn正在加速上升，而老派的快时尚品牌则在减速。









    电商界竞争
    今年2月至4月，SheIn在App Store美国的排名上大幅追赶亚马逊




    ④流量

    SheIn的App流量占比远高于其美国竞争对手们




    从近期流量数据看，SHEIN 为全球第一大热门的服饰网站。公司移动端 及 PC 端访问量持续快速增长，2021 年 5 月访问量超 1.5 亿人次，较 2020 年 9 月增长 104%。从全球排名看，SHEIN 已成为全球第一大热门的服饰 网站，其5月访问量分别较Nike/H&M/Zara/Asos多+33%/+44%/+84%/85%。




    来源：SimilarWeb

    北美欧洲国家为最大流量地区，流量来源以搜索流量与直接流量为主。
    流量整体分布：




    早在2011年，SHEIN就开始利用网红在社交网站上做推广、为站点引流。有一段时间，站内绝大部分流量都来自网红的推荐，ROI高达1：3。但其早期依赖爆款制造流量和网红带货获得的粗放式增长，在2014年到2015年前后开始出现疲软。

    SHEIN又逐渐分流出了联盟营销的玩法。SHEIN的联盟客必须自带流量，但又不是名人明星，最好是一些有影响力的大学生群体、做垂直内容的网红博主、有粉丝基础的宝妈们。这些博主虽然粉丝数量远不如头部明星，但日常发布的内容更接地气，所吸引的粉丝群体与SHEIN的目标受众也更契合。
    （未来我们的用户或许也有2类人，一类是玩家会玩带着玩；一类是宝妈，大学生，可以带来流量）
    ⑤品牌
    全球最受欢迎的快时尚服装电商 SHEIN。2021 年 5 月 SHEIN APP 下载量 达 1400 万次，且近期在超 20/60 个国家的购物 APP 下载量中排名第一/ 前五，国家数量已超 Amazon，成为全球最受欢迎的线上购物 APP。同时， SHEIN 荣获 2021 年中国出海品牌第 11 位（仅次于 Vivo）、稳居线上快时 尚行业第一




    注释： 2018~2021 年中国出海品牌 Top5 及快时尚品牌排名


    ⑥销售数据


    SHEIN 立足时尚女装，销售规模连续 5 年爆发式增长。于 2014 年创立的 B2C 快时尚出口电商品牌 SHEIN，以时尚女装为主，并向男装、配饰、家 居、美妆及宠物领域不断拓展。公司通过其专属网站及 App 进行产品销 售，至 2019 年已覆盖全球 200 多个国家和地区，APP 下载量过亿，年活 跃用户数已超过 2000 万人，日均发货量达 80 万件。2020 年公司实现营 收约 700 亿元，2015~2020 年 CAGR 高达 189%。




    数据来源：公司官网，SHEIN 云工厂公众号

    订单数、购买频率稳健增长



    GMV 高速增长，老客贡献比例逐年上升





    ⑦品类



    注释：SHEIN目前的品类
    SheIn 以快时尚女装为最初定位，以 Dresses 裙装作为第一品类切入女装市场，站稳脚跟后发展 clothing 大品类，涵盖女装、裙装、上装、下装等多种女性服饰。
    随着市场不断发展，针对不同人群，SheIn 切入泳装和大码等细分人群品类，随着市场占有率不断提高，公司品类不断扩充，覆盖了男性、女性和儿童三大用户人群市场，衍生出美妆、家居、宠物等相关产品线，最终发展成为一个全品 类，覆盖所有用户人群购物需求的一站式跨境电商平台。





    ⑧国家分布


    公司以欧美为核心，全球化业务布局。从公司 PC 端的流量分布看，主 要销售地区为北美和欧洲地区，其中美国/加拿大流量占比分别为 40%/6%，法国/意大利流量占比分别为 8%/6%。此外，公司积极进行市场 拓展，在南美、中东、东南亚等地具有业务布局。




    注释：2021 年 5 月 SHEIN PC 端分地区流量分布

    产品的战场永远是美国市场。因为美国各个族裔的人群都有。比如说上新了一个100件的一个最新的女装，发现效果不错。然后发现在美国的这个中东籍的这些女性都在购买，然后直接就往沙特阿联酋发300件这样的款式。卖好了之后呢，就大批量的开始生产。



    ⑨用户画像




    ⑩未来发展趋势



    2，所处行业趋势和机会-外部


    ①海外电商渗透率提升


    海外电商渗透率持续提升，跨境市场空间大。从行业需求看，随着互联网普及、物流的发展，近几年海外电商渗透率持续提升，市场规模也呈 现快速增长态势。如美国电商渗透率从 2010 年的 6.4%提升至 2020 年的 21.3%，在中国则会超过52%。
    且预计 2018~2024 年电商市场规模 CAGR 为 15%。而中国品牌因 其优秀的产品质量及性价比，成为海外消费者青睐的对象，驱动国内出口跨境电商快速增长，2017 至 2020 年亚马逊中国卖家占比+20PCTs 至 42%。




    来源：eMarketer 来源：Digital Commerce 360






    来源：跨境电商研究院 来源：Marketplace Pulse

    疫情加速海外电商渗透率提升，服饰类电商受益明显。



    ②快时尚是非常适合跨境电商出口的品类


    从我国跨境电商出口品类看， 服饰为绝对主流商品。2018 年女装为跨境电商出口企业采购金额第一的 品类，2020 年服装鞋帽为跨境电商 B2C 的第二大品类（第一大品类家 居家具受益于疫情催化）。同时，我们认为快时尚又恰好是服饰行业中最 适合跨境电商出口的品类之一：




    来源：CBNData










    女装细分品类份额较高，竞争程度较小。



    ③DTC模式兴起


    海外电商格局相对分散，独立站快速发展。格局方面，与国内阿里巴巴、 京东、拼多多三大平台型电商为主的市场不同（2020 年 CR3 为 84%），2020 年平台型电商仅占全球线上销售额的 62%，给独立站的发展提供了沃土。 近几年，国内跨境电商中独立站模式异军突起，已有 25%的跨境电商企 业开设独立站点，另有 25%的企业表示正在筹划建立独立站。

    一方面由于海外信用卡支付体系完善，使得独立站等自营平 台支付渠道通畅，有助于降低消费者信任门槛。另一方面，因 Amazon 等平台规则复杂，海外各品牌更倾向于自建官网。因此，国内外消费者 习惯不同，国内消费者多通过天猫、唯品会等第三方平台网购服饰，而海外消费者更倾向于前往品牌官网或者商场官网。





    来源：Digital Commerce 360 来源：前瞻产业研究院

    从 SHEIN 的主要市场美国看，其电商格局也相对分散。2020 年美国电商 CR3 仅为 49%，CR4~10 约 12%的份额远高于国内市场的 4%，且美国头部玩家更加多元化，除了电商平台亚马逊和 eBay 外，传统线下零售商 Walmart、The Home Depot 线上商场以及 Apple 官网均能位列前五。
    因此，给了独立站一类的自营平台较大的发展空间，从 2019 年成交金额看， 北美市场线上自营平台占比达 29%。





    来源：eMarketer 来源：iResearch

    独立站可建立品牌优势，实现长期价值的沉淀。独立站实质上为平台+ 品牌，具有经营主导权。
    从公域获客沉淀为私域流量，用户粘性更高， 可以更好的做用户价值挖掘和精细化运营，适合垂类电商发展。
    长期看， 可享受品牌资产带来的溢价，平台可不受品类及商业模式的限制，有利于发展潜力的持续挖掘。

    疫情后，一方面消费习惯加速向线上转移，另一方面国内快速复工复产， 催化了出口业务发展，未来我国跨境电商出口行业有望持续较快增长。 同时，SHEIN 所在的快时尚赛道景气度高，独立站模式下，高增长态势有望持续。



    3，SHEIN的成功关键因素-内部


    ①SHEIN的获客


    在 2010 年前后精准的把握了互联网早期流量兴起的红利










    a，搜索获客


    SHEIN 直接&社交流量增长，品牌影响力持续提升。
    从 SHEIN PC 端流量 构成看，2021 年 5 月公司搜索流量为总流量的 40%，其中关键词“SHEIN” 在搜索流量中自然搜索 （消费者通过搜索引擎内在的搜索功能找到 SHEIN 网站，而不是付费广告）的占比为 44%，远超付费搜索的 21%。
    同时，直接进入网站的流量占比较 2020 年 7 月 至 37%，与搜索流量 的差距进一步缩小，说明公司品牌力逐步提升，为其平台化发展打下良 好基础。此外，社交流量占比11%，为公司第三大流量来源，为公司高速增长的重要发力点。





    来源：SimilarWeb（“搜索”是通过 Google、百度等网站 搜索关键词进入官网，“直接”是直接输入网址进入官网）



    b，社交获客


    百万 KOL 合作，全方位触达目标客群
    抓住社交平台流量红利，SHEIN 先发优势明显。SHEIN 创始人许仰天从 事 SEO起家，对流量的重要性及打法理解深刻。
    最开始与众多品牌一样，通过搜索引擎引流。而后抓住社交平台的网红带货 刚起步、流量费较低的时机，率先通过 KOL 在 Instagram、Facebook、 Twitter、Youtube 等主要社交平台种草推广，抓住对时尚有追求且价格 敏感度高的年轻消费者需求。同时，SHEIN 在社交平台引流效果好于其 他同业对手。





    来源：SimilarWeb （为 2021 年 5 月数据）

    SHEIN 作为第一波吃螃蟹的快时尚品牌，2011 年就开始与网红合作，一 开始仅需要免费寄送服装、派发优惠券给 KOL，便可进行产品推广及流 量转化。同时，充分发挥 KOL、KOC 的力量，会员可免费加入营销联盟计 划，通过单笔成交返佣 10~20%的政策，加速品牌推广。









    SHEIN 合作平台丰富，除了在主流平台 Facebook、Youtobe、Instgram 上进行大量投放，SHEIN 2013~2014 年便开始与年轻女性喜爱的 Pinterest 合作，获取了大量目标用户。TikTok 上也已获得了 62 亿的观看量，并出现在 70 多个其他热门标签中。

    投放渠道深度绑定 Google 及 Facebook，投放方式图片为主视频为辅。



    SHEIN 的营销推广在各地均取得不错的成绩。对于不同的地区，公司会进行差异化合作




    注释：SHEIN 在 Youtube 上的网红穿搭视频

    不同风格区域运营
    SHEIN 美国账号 @shein_us 里发布的服装风格更加开放，姿势也会更大胆；
    而日本的账号 @shein_japan 中的服装风格就相对甜美，更多使用亚裔模特，且模特姿势比较拘谨。









    不同类别运营
    @sheincurve 这个账号里主要分享的是大码女装，@sheglam_official 针对美妆类产品做内容。




    c，社群（粉丝）


    SheIn 在创立之初便在海外主流社交媒体平 台进行了布局，包括 Instagram、Facebook、YouTube、Twitter、Pinterest、TikTok 等，其中运营较好的平台是 Instagram 和 Facebook。


    这种本地化、差异化、垂直化的 社媒运营策略能够满足不同地区的客户对衣物风格、面料、流行趋势等内容的多样性需求。





    来源：SHEIN 品牌社交媒体官方账号 来源：Instagram





    来源：各品牌社交媒体官方账号，（以上数据均来自 公司主账号，粉丝数量截至 2021 年 3 月 24 日）（其中 UA 为 Under Amour、NB 为 New Balance、Lulu 为 Lululemon）

    主账号和矩阵账号

    Facebook账号和矩阵

    shein在facebook主账号有2400万粉丝。在最大的US有45万粉丝，在UK和france有26万左右






















    按照子品类分
    Shein men有227万粉丝，shein_kidsyou 56万粉丝，shein_curve有353万粉丝















    Ins账号和矩阵
    SHEIN在ins主账号有2100万粉丝，在US有136万粉丝，UK有44万，france有74万，日本和台湾都是10万左右























    sheqlam_official是shein的美妆，sheincurve是大码女装，是根据细分品类领域的子账号，粉丝分别是32万和224万。shein_men是shein的男装，有160万粉丝。shein_kids有72万粉丝。
    初步感觉shein在品类上的粉丝数量大于国家的粉丝数量范围。









    d，内容营销


    善用 Hashtag、PGC、UGC 联合进行内容营销，聚焦用户互动传递品牌温度。



    勤于发帖提高曝光率，粉丝和流量高增长
    SHEIN 发贴量远超同行，社群及内容运营增强粘性。SHEIN 官方账号在 Instagram 的累计发帖量达 1.7 万篇，Facebook 近一周发帖 64 篇，远超 其他主要快时尚线下品牌及电商平台。同时，在该两大主要社交平台上， SHEIN 消费者均可通过点击展示图片，直接站内下单，购买便捷性好于 同业其他品牌




    注释： SHEIN 在 Facebook 平台动态节选





    来源：各品牌社交媒体官方账号

    在 INS 上，仅 #shein 一个话题的产出就有 292 万篇帖子，基本都是用户们穿着 SHEIN 的衣服在各地拍的 ins 风格的照片。





    e，联盟获客



    吸引用户去自发购买衣服，让其做测评视频来赚钱佣金。
    在 SHEIN 官网找到 Affiliate （联盟）的入口，将其中一部分有赚钱想法的用户或者网红，加入到 SHEIN 自营的联盟项目，逐渐变为私域流量的一部分，从而进一步扩大自己的销售空间和销售渠道。



    f，粘性刺激


    构建成瘾性的时尚移动电商体验，核心可以归纳为4件事



    粘性运营手段



    积分和活动运营



    ②产品设计和定价



    产品设计：数字化工具抓举流行趋势打造爆款。



    产品定价
    公司产品“多快好省”，供应链优势明显。公司依托高性价比的中国制造，凭借其强大的供应链资源整合及管理能力，持续强化竞争优势，构 筑了短期内难以逾越的壁垒。从影响美国消费线上购买决策的因素看， 产品、价格及配送为首次购买及复购的主要考虑因素，公司直击消费者 痛点，在营收高增长的同时退货率也仅约 10%。





    来源：德勤《中国时尚跨境电商发展报告》

    新品数量&性价比，具有压倒性优势。对比其他头部快时尚品牌，SHEIN 在价格及上新数量上竞争优势明显。







    来源：各平台美国官网




    ③快配送快生产


    极致生产周期&空运物流，打造全球最快供应链。
    a，设计周期
    在产品上新周期方面，SHEIN 可实现从设计开始约 3 周可售、约 4 周交至消费者手中，与全球快时尚龙头 Zara（25 天）不相上下。 而业内大部分规模以上服装企业仍以提前半年生产的期货模式为主。
    即便是柔性供应链也较难在一个月内实现从设计、备货到终端销售 的全流程。
    物流方面，跨国空运大幅缩短了运输时间，提升了消费者购买体验， 同时增强了复购积极性。可昂贵的空运费用使得大部分中小企业望 而却步，而公司可以通过其规模及快周转优势，摊薄部分费用，进 一步强化竞争优势。




    来源：The Wall Street Journal


    b，仓的设置
    SHEIN目前在全球有三种仓库类型，分别是国内中心仓，海外中转仓和海外运营仓。



    c，配送方法设置
    SHEIN在美国市场主要分为标准配送（Standard shipping）和快递配送（Express shipping）两种商品配送方式。



    d，配送价格
    看全球整体的物流成本占销售额的15%-17%以美国为例美国发快递每单成本约12美元发小包平均约4美元



    ④供应链重构


    柔性供应链+小单快返+供应链赋能



    a，自主设计+小单快返


    SheIn 的主要运营思维是通过自主设计+小单快返模式打造爆款。



    b，掌握供应链话语权



    SheIn 通过多种方式掌握供应链话语权。为了掌握供应链的主动权与话语权，SheIn 采取了多种方式。



    c，供应链集群


    中国服装业流传着这样的说法，“中国 80% 服装来自浙江，浙江服装 80%来自杭州，杭州服装 80%来自十三行”，杭州番禺南村镇，则是杭州“十三行”等 众多专业批发市场的货源制造基地，也正是 SheIn 杭州市番禺总部所在地。
    杭州番禺区南村镇服装业发达，其 中塘步东村聚集中小服装工厂上千家，是杭州众多服装批发市场的源头工厂。SheIn 以及围绕在它旁边的数千家 工厂，构筑了一个类似西班牙 ZARA 生产总部拉科鲁尼亚小镇的产业集群，大多数商品在总部周边生产，行业 上下游工厂毗邻，订单响应迅速及时。
    除了三四百家SHEIN核心供应商，杭州番禺还有1000多家服装供应商为SHEIN服务。
    SHEIN在番禺搭建供应链的目标很明确：建成中国的‘ZARA小镇’。





    注释：包装好的SHEIN订单，下一步将发往浙江杭州的大型仓库

    打造公司产业集群，有效缩短生产周期。
    2014 年公司开始着手供应链建 设后将产能转移至浙江番禺，并在杭州设立物流中心。目前，公司从设 计、打版、生产、入库等供应链各环节均聚集于浙江，且在招募新供应 商时，也优先考虑珠三角地区的工厂。大幅缩减了产品交付时间和成本， 提高了各部门之间的协同效率。公司 FOB（装运港船上交货）/ODM （代工）供应商交货周期通常分别 为 7~11 天/10~15 天。

    海外快时尚巨头 Inditex（Zara 母公司）也是如此，即使门店遍布全球， 公司总部附近的工厂数量仍占比过半，可保障产品的高速周转以及对市 场需求做出即使反应。而全球大部分服装企业更多是从降成本的角度考 虑，将供应链向中国及东南亚转移。如对时尚性要求相对较低的运动品 牌 Nike，越南及中国工厂数量占其供应链的 57%，且其上新是以期货模 式为主。

    SHEIN快速崛起的背后，是中国经济两大特点的充分结合







    注释：杭州番禺一带有齐全的快时尚产业生产要素，在数个城中村内，面辅料、车床厂、水洗加工厂等商家一应俱全。

    在这些分散于中国沿海省份的服装工厂里，工人们生产的最新产品先进入附近SHEIN的仓库，接着再送往杭州卫星仓，然后再通过SHEIN的独立站销往海外。





    工人反馈问题：工人反映计件生产的单价大多只有几分钱到几毛钱不等。“如果我想要拿到月薪七、八千的工资，每天的工作时长必须得在15个小时左右。还得手比较快。

    快时尚跨境电商公司SHEIN公布2021年供应商招募计划。在其官方微信账号“SHEIN云工厂”上，SHEIN宣布了“FOB供应商”、“ODM供应商”和“二次工艺厂”三大块供应商的招募要求。

    “FOB”模式指的是由SHEIN平台设计和制作第一件样衣，然后由供应商方面包工包料完成生产。SHEIN对FOB供应商的要求是能在7至11天内交货，并具备承接100至500件小规模订单的快返能力。同时，FOB供应商的工厂面积至少有2000平方米，工厂车位不少于80个。

    而对于具备设计制造能力的ODM供应商，SHEIN则要求潜在合作供应商的工厂面积不能小于1000平米，车间车位至少50人。SHEIN给ODM供应商的交货周期为10至15天，在这期间，它们需要完成从设计、制版、生产、交货的所有工作；因此，这类供应商也需要具备1–至500件的小单快返的生产能力。





    来源：SHEIN 云工厂




    注释：位于番禺南村镇上的SHEIN供应链管理公司办公区

    丰富的供应商资源，保障产品的速度及广度。通常来说，原材料的备货 情况是制约生产周期的重要因素之一。公司为保障爆款产品在返单时不 受其影响，前瞻性地自建了独家服务的线上 B2B 供应商平台淘料网，并 优选对市场敏感度高、货品充足的工贸一体供应商
    截至 2020 年 2 月已 达 300 多家现货供应商。在稳定的供应链支持下，公司面料年购量达 16 亿米以上、采购金额超过 50 亿元。同时，丰富的面料供应商资源也保障 了产品的多样性，SHEIN 每日上新数量可超 3000 款。



    d，IT 信息化赋能工厂


    高效流通方式，加快产品周转。与传统商业模式不同，SHEIN 下游直面 消费者，一方面可及时洞察消费者需求，另一方面减少中间环节，在加 快商品周转的同时可让利消费者，提升产品性价比。
    上游方面，公司采 取轻资产模式，虽通过“买手制”及“自主设计+外包生产”进行商品采购， 但会深度参与供应商的生产管理，帮助其提升生产效率，保障产品交期。





    高效的信息化系统赋能工厂，保障“小单快反”的顺利运行。
    服装代工 厂规模效应明显，多通过大单品策略提升生产效率及盈利能力。而小单 快反的模式（公司单个 SKU 首单量仅 100~500 件）对工厂的管理能力要 求较高，若不能合理排产，则会降低生产效率及利润率，尤其是对于管 理粗放落后的中小型工厂。因此，公司自建信息化生产管理系统，让所 有供应商接入，并培训其使用。该系统可进行排产优化、实时监控工厂 订单量及生产数据，保障了生产时效性及产品品质。同时，系统打通了 终端、生产及面料供应的全流程，供应商可以在系统中查看所负责产品 的补单需求以及哪些面料工厂有即使备货，为爆款快反做了好准备。

    从2016年开始，SHEIN就朝着这个方向搭建供应链生态。如今，SHEIN的系统研发中心已经开发了一套成熟且复杂的供应链信息系统——这是一个涵盖了针对商品中心、运营中心、生产部等9个不同部门的10套子信息系统。

    产品制造：统一的数字化 IT 管理系统，提升生产效率。



    e，透明管理&利润保障



    完善且透明的供应商管理制度，保障公司长期领先地位。公司拥有上千 家供应商，且多为中小型工厂，要保住公司供应链的先发优势，保障供 应链的长期稳定尤为主要。

    供应商方面：



    SheIn 也已引入日韩企业经验做品控，例如制定对供应商的 KPI 要求，主要包含四个方面：



    f，有所为有所不为


    供应链涉入多深问题

    1）. 面料不为
    面料研发&生产环节，SHEIN基本没有涉足。
    这个环节的特点是，标准化程度比较高，但是如果要真的做出花来，必须要付出很高的研发成本。这种成本，对于一家快时尚公司而言，似乎显得有点过高了。

    对比几家头部的服装上市公司可以发现，优衣库是一家典型的科技型企业，其核心主打的是面料。优衣库与日本合成材料公司东丽等面料供应商合作，先后推出摇粒绒、HEATECH发热内衣、AIRism呼吸速干面料等，还在美国成立了牛仔研发真心。

    优衣库创始人曾经说过：“优衣库绝对不是快时尚服装。优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装，我们最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服饰，而是可以穿一辈子的衣服。”

    优衣库的模式类似奈飞和爱奇艺，面料就是服装领域的长视频。长视频追求的不是潮流，而是出经典，类似优衣库的基本款。

    而像SHEIN这样的快时尚公司，则更类似服装领域的短视频。核心是快，碎片化消费，用户在一些基础元素上自由组合出千变万化的玩法，创造潮流。SHEIN对面料的态度更多是拿来主义，这有点类似于，短视频平台的用户，把长视频拿来，加以剪辑或者二次创作就成为短视频。

    从某种意义上说，快时尚的精神消费性质比其物质消费性质还高，甚至接近文创领域。如果一本书的内容足够精彩，似乎也不必过分在意纸张的质量，一家出版社或许没有必要自己控股一家造纸厂。

    2）. 设计-工业化亲力亲为
    设计环节，SHEIN则选择了牢牢把握在自己手里。

    前面提到，SHEIN的供应链有两种模式，一种是买手模式，一种是设计师模式。
    SHEIN早年间单量较小，以买手模式为主，目前，设计师模式已经占到50%以上。
    关于这支神秘的设计师部队的规模，目前公开信息较少。据估计可能规模达到上四五百人，其中大概一半是自有员工，一半是合作的外部设计师。

    对比了领英上ZARA和SHEIN的设计师履历背景。ZARA的设计师，多毕业于UAL（University of the Arts London）、IED（欧洲设计学院）等名校，且多数有10年以上工作经验；而SHEIN的设计师，很多毕业于浙江纺织职业技术学院等类型的大专学校，工作年限仅为1-2年。

    人才背景背后的差异，是公司设计这一环节的生产模式的差异。

    SHEIN在设计环节的生产模式类似于工业化流水线，从而降低对设计师的要求。ZARA虽然在业内以抄款闻名，但是能抄款的前提是，设计师的一只脚要在时尚圈内，对大牌的时尚潮流内幕要有一定了解，因此，ZARA的设计师一般是有一定经验和人脉的人，会经常全球到处飞来飞去，参加时尚圈内的小型聚会和各大时尚发布会。而SHEIN的设计师则不需要如此。只需要具备设计基本功，坐在杭州某个写字楼的格子间里，一个刚毕业的设计专业大学生就能立刻上手干活。

    据估计，SHEIN一名设计师的生产效率，可能是ZARA一名设计师的2-3倍。而人力成本和差旅成本，又都显著低于ZARA。

    这套模式能够成立的前提，是SHEIN为设计师提供的IT系统。这套系统包括两个子系统，一是其情报收集系统，二是其设计辅助系统。SHEIN的情报收集系统，充分利用Google Trends Finder和网页爬虫工具，实时掌握新兴趋势和竞品的所有新上商品。而其设计辅助系统，则把设计师的设计工作线上SaaS化了，SHEIN的设计师，是在一个公司已经框定好的范围内在线作画，这一框定的范围，可能包括面料、辅料等，甚至可能包括图案。

    可以说，ZARA的设计是分布式的，每个设计师既需要收集情报，又需要对情报进行加工处理、设计出产品；而SHEIN的设计是集中式的，SHEIN把情报收集环节集中化了，把设计师也集中化了。

    这套玩法类似抖音。抖音给用户设计了丰富的面料和模板（如：抖音早期的对口型，还有各种特效玩法跟拍等），用户作为短视频的“设计师”，只需要稍加自己的一点创作即可，这大大降低了用户的创作成本。
    可以说，在设计这个环节，多数公司还处于18世纪手艺人的阶段，而SHEIN已经进入了工业时代。

    3）. 柔性管理生产（组织）
    大货生产环节，是所谓柔性供应链的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也微妙。

    所谓柔性供应链这个概念，如果细究下来，其实是一个伪命题。中国的服装供应链，从一开始就是柔性的。自然状态下的小作坊最柔性，柔性的极致的可能是完全定制化的裁缝店。刚性，反而是工业化时代的产物。

    服装行业与汽车行业可以认为是“柔性”和“刚性”的两个最典型的代表。



    小作坊的工人不是真正意义的员工，他们按件取酬，没有最低工资，往往不缴纳社保，他们与小作坊老板的关系，更像是一个市场合作关系，而非雇佣关系。而大工厂的工人往往有最低工资，工厂为他们并缴纳社保，这是一种组织关系。

    根据交易成本理论，资产的稳定的专用性，一定程度上决定了市场还是组织的选择。

    服装行业最大的特点是，不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产。以衣服与鞋子的区别为例，衣服只需要打版，不需要开模，打板的成本只需要500元，而一双鞋子需要开模，开模费至少1万元起步。如果是汽车这样的资本技术密集型商品，每个SKU可能都要上新的流水线，固定成本高达几十亿元。

    在高固定投入的情况下，必然无法实现小单快反的柔性供应链，所以，汽车没有快时尚，鞋子相比衣服而言，SKU数量也少得多。这是一个简单的算账问题。

    服装行业的特点，使其天然的行业生态就是小作坊式的。小作坊天然就是柔性供应链。即使一些上市公司，出于人权保护的要求，看起来合作的供应商是某家正规工厂，但是实际运作中也可能是层层分包给小作坊。

    虽然具备柔性的优势，但是小作坊存在一些天然的缺点。
    第一，小作坊的经营十分不稳定，可能会随时倒闭，这也影响到供应链本身的稳定性；
    第二，对小作坊进行规模化管理的管理成本非常高，管理本身是一件负规模效应的事；
    第三，虽然固定成本远低于工厂模式，但小作坊与品牌之间仍存在固定的交易成本，小作坊一开始做的是婚纱这种高客单、高定制的商品，对于低客单价的快时尚服饰，每单的收入可能无法覆盖交易成本。

    针对这些缺点，SHEIN一一进行击破。

    为了解决小作坊经营不稳定的问题，SHEIN把账期做到行业内最短，这种做法在服装行业内堪称厚道。行业内有的品牌拖欠供应商货款甚至可能长达1年之久，一来二去，很多供应商都被拖死了。

    SHEIN还会扶持自己的工厂，“有些工厂它规模太小了，我们怎么去办？借钱给他，让他买设备，买厂房。”
    正是通过这些做法，SHEIN获得了一批死忠供应商。可以说，虽然供应商不在其资产负债表里，但这却是SHEIN的最核心的资产。

    地理位置远近和IT系统的成熟度，决定了信息传输的效率和透明度；信息传输的效率和透明度，决定了管理成本和交易成本的高低。

    SHEIN把自己的办公室位置设在了小作坊们的中心，小作坊发生了什么，吃个饭就能知道得一清二楚。





    SHEIN还建立了一套MES系统，实现了对工厂和工人的穿透式过程管理。

    在SHEIN的招聘启示中，是这样描述MES系统开发人员的职责的：“利用我司为合作制衣厂开发的MES系统作为工具，帮助我司生产部门向制衣厂输出管理流程和规则、理念。”此外，SHEIN的跟单员的职责中，也包括“教导供应商操作平台的使用，深入参与到我司运营管理中去。”这样的内容。

    SHEIN与其合作工厂的关系，绝对不仅仅是简单的市场合作关系，而是半市场、半组织的模式。

    用了人家的系统，基本上也就没有什么商业机密可言了。

    SHEIN合作的工厂是小作坊，本来普遍没有自有系统，SHEIN的MES是他们的唯一系统，因此一定程度上也确保信息的准确性，不存在工厂用了一套自己的独立系统，然后跟SHEIN的系统再做打通的问题。

    打开了SHEIN的MES后台登录界面，发现占据了一半页面的是“您今天打卡了吗？”




    注释：SHEIN的MES后台的登录页面配图

    之前小作坊一般不打卡，毕竟是计件工资，能把活儿干出来就行，而SHEIN却要求其合作工厂的工人打卡。这张图体现了SHEIN对其合作工厂的改造力。

    “SHEIN工人按计件日结工资，扫描二维码记录每日工作进度，并统一通过SHEIN的供应链管理软件领取工钱。”如果这样的话，SHEIN甚至超越信息流，在资金流上也实现了对工人的穿透式管理。

    面对每单收入无法覆盖交易成本的难题，一方面，SHEIN的特殊地理位置，降低了寄样、跟单、质检等一系列需要依赖物理实体的成本，另一方面，对于不需要物理实体的部分，SHEIN直接进行彻底的线上化。

    传统上，哪个订单由哪家供应商生产都是由采购人肉决定，这样不仅效率低、还容易产生腐败问题。SHEIN的做法是，把分单这一过程完全Uber化了，订单发布之后，平台自动派单或供应商在线抢单，背后都是由算法算法决定，这一过程的交易成本因此可以近乎降为0。

    面对中国土生土长的小作坊，SHEIN并没有将其抛弃、另起炉灶。而是充分利用其柔性的优势，又通过信息化改造的方式，解决了小作坊的缺点。


    4）. 仓储物流仓的设计
    仓储物流环节，SHEIN比一般平台做的都更深、更早。
    SHEIN最早上的是海外仓。
    海外仓一般有两种用处，一是作为退货仓，二是作为备货仓。
    SHEIN的海外仓主要是作为退货仓，而不是备货仓。原因是，SHEIN卖的主要是快时尚商品，SKU多，每件都备货到海外，占用巨大的库存成本，而且快时尚本来需求就不稳定，提前把货备出去，很容易就滞销了；此外，SHEIN的每个订单的件数平均高达10件，即使备货，也很容易出现8件在海外有货，2件没货的情况，反而要拆分两个包裹，提高了物流成本、也影响了用户体验。

    但是，服装、尤其是快时尚行业的退货率很高，可能高达20-25%。做了退货仓之后，退回来的商品，经过二次熨烫、换包装、消毒等整备操作后，可以二次销售，从而降低货损成本。

    SHEIN的退货条件特别宽松，45天内可退货，首单免邮费，对比竞品，一般都是7天内退货。SHEIN甚至会把退货政策在主页明显的位置作为卖点标示出来。这背后的底气，正是因为SHEIN在海外退货仓的超前布局。

    而宽松的退货条件，反过来又使得消费者愿意一次性购买多件，提高了客单价。目前，SHEIN的平均客单价已经接近100美元，在中东等地区甚至超过150美元。一般而言，商家会把物流成本维持在商品价格的20%左右，在高客单价的情况下，SHEIN自然可以使用最贵的物流。主要是商业快递和一些专线产品，极少使用邮政类产品。

    海外仓让SHEIN敢于做退货，退货条件的宽松提高了SHEIN的客单价，高客单价让SHEIN能够用最贵的物流，最贵的物流省出的时间，让SHEIN可以做真正的按需生产。



    ⑤高质量宣传图片


    SHEIN早期其实不乏竞争者，但更多的竞争者选择在海外直接上传待售商品在1688上的图片，而SHEIN则坚持使用自聘模特 及自拍图；更好看及更有质感的产品宣传图，让SHEIN获得了更高的点击率和转化率

    进入SHEIN的首页看到的是欧美风的大图清新明亮，对比另一家女装，lightinthebox的首页则是轮播的横幅广告花花绿绿恍惚间进入小商品批发市场





    左图为SHEIN右图为lightinthebox

    小小的主页产品设计背后却是2012年至今的战略选择。



    SHEIN的设计师录取率1%，要求设计师和摄像师拍出欧美大片的感觉




    4，SHEIN的问题-风险


    ①原创和抄袭
    6月，马丁靴鼻祖Dr. Martens母公司AirWair国际起诉SHEIN兜售假的马丁靴产品，指出其销售的名为“马丁靴（Martin boot）”的鞋类商品与Dr. Martens销售的商品相似。

    这不是SHEIN第一次陷入侵权指控。2018年，SHEIN就曾被牛仔裤品牌Levi’s以商标侵权为由起诉，最终双方进行私下和解。

    此外，SHEIN还在多次在社交媒体上被小众设计师和艺术家公开指责抄袭。面对此类质疑，SHEIN通常会选择撤下争议商品。
    ②税务问题
    一旦被设定为零售企业，对企业征收重税，将影响整体的商业模式
    前几年国内的跨境电商能够快速发展，很重要的一个原因就是他们不像传统的外贸企业一样交税，因此在海外也不需要代理商环节，最后到达消费者手中的商品价格能够打到很低的水平，从而迅速占领市场。
    ③平台化
    SHEIN做平台的思路其实很清晰了，他们希望国内女装工厂都可以通过SHEIN走向海外。核心问题在于，SHEIN的品牌能否承接得住面向不同市场、不同需求的服装工厂，SHEIN的崛起有天时地利人和之故，未来能否有成功搭起平台还有待观察。

    某珠宝配饰类跨境卖家也表示，SHEIN做开放平台的话，自己不太会去合作，因为“低价”是SHEIN的一大特色，自己会担心这个价格定位下的生意难做。“SHEIN现在就有自营的饰品，项链、手镯、耳环等，价位大都是在几美金，如果开放平台的商家卖同类产品，做到这么低价恐怕会吃不消。

    ④透明供应链公开

    ⑤给中国制造带来的低价趋势

    SHEIN的超低价格也造就了工厂加工极低的利润。同质化、低价格的服装并不利于工厂的长远发展。她计划未来将慢慢从SHEIN体系中转移产能

    ⑥高端化尝试
    SHEIN在去年6月就曾推出个MOTF Premium系列，试图塑造高端品牌，打造高溢价的产品线。
    快时尚品牌转而打造高端奢侈品牌在行业内从未有过先例。其实不仅是在时尚行业，对照国内市场，从性价比起家的小米向高端迈进的过程已经展现出了其中的难度。
    ⑦高流量是否持续

    SHEIN的成功很大程度源自于过去两年海外KOL极低的营销成本，吃下了一大波社交媒体兴起的红利。

    2017年那会儿和海外素人网红合作只需要赠送产品，网红就会免费为卖家制作开箱视频。但是从去年开始，随着玩法透明化，与网红合作的门槛已经大大提高，能否覆盖这项日趋升高的成本将是SHEIN维持超低价的关键。

    ⑧品牌差异化价值低
    映射出的是SHEIN的规模优势终究会一道天花板，品牌价值的问题通常都会被企业高速发展掩盖。据2021年谷歌《中国全球化品牌50强》报告分析，SHEIN在差异化方面的品牌指标上得分最低，仅仅略高于平均值。

    ⑨竞争者加剧
    各路资本也对出海快时尚品牌项目展现出了明显的偏好，有些项目单靠团队成员资质和供应链资源，商业模式还未成形也能拿下大笔融资。



    5，对国内的借鉴意义


    回到国内市场看，大众服饰由于前期品牌老化，叠加线上渠道崛起、海 外品牌的冲击，整体发展趋势放缓。随着 2019~2020 年品牌及渠道库存 大幅去化，以及国内年轻消费者对国产品牌认可度不断提升， 国产大众服饰未来具有较大发展空间。
    ① 前端：重视品牌流量沉淀
    国内流量呈全渠道、多元化发展趋势。
    国内 2020 年疫情催化下，各服装品牌加大线发展力度，线上营收占比大幅提升。除传统电商外，布局 抖音、快手、微信等平台，通过直播电商、私域运营等多样化营销策略 促进销售增长。
    有赞数据显示，2020 年其服装商家布局多平台且产生交易的品牌数量占比同比 至 51%，交易金额同比+356%。





    来源：有赞

    把握新渠道兴起红利&私域流量沉淀，有望成为大众服饰发展的契机
    把握新渠道兴起红利，获取新消费群体。目前国内线上流量开始分化，拼多多、抖音、快手、微信等社交电商快速崛起，且在平台发 展电商初期，头部品牌具有流量和政策优势。
    SHEIN 的 模式或许值得借鉴，一方面充分把握新渠道兴起红利，另一方面加 大和 KOL 以及流量明星的合作力度，借助其流量及影响力获取更多 年轻消费者。






    来源：有赞

    私域流量以中低价位服装为主，有望增强大众品牌的用户粘性。
    2021Q1 低价（成交价小于 150 元）及中价（150~350 元）服装品牌交易额占比约 80%，为私域流量的主力市场。
    大众品 牌较中高端品牌而言，通常消费者粘性较低，更多靠产品力及性价 比竞争，品牌忠诚度建设难度更大。
    而疫情后快速增长的私域流量 或成为大众品牌的契机之一，21Q1 私域会员消费占比已较 2020 年 底至 25%，发展潜力可期。同
    时，品牌可将会员信息掌握在 自己手中，更加高频且高效的触达有效消费者，建立信任感和归属 感。有赞数据显示，2020 年其服装品牌客户私域会员客单价为非会 员的 2.6x，复购率也较非会员高出 至 48%。

    ② 加强数字化布局

    加强数字化布局，适当提升线上收入占比，以多维度分析终端消费偏好， 提高新品成功率。除了对流量的把握外，对终端数据的分析能力，也是 Shein 的核心优势之一。大众品牌可不断加强对市场趋势的敏感度，通 过多维度的消费者数据反馈，快速满足市场需求。




    ③ 后端：加强供应链系统化管理

    后疫情时代，供应链优势越发凸显。2018 年开始纺织服装行业长尾产能加速出清，至 2020 年底国内纺织/服饰企业数量分别-9%/-16%，而亏损 企业数量分别+88%/+73%，亏损率翻倍达 22%/23%。行业产能加速出清，



    优选供应商，降低期货占比。强调对市场需求预测的大众服饰而言，供 应链是产品快速反应基础建设。考虑到国内上市公司仍以线下渠道为主， 门店需要首单铺货，不能实现 Shein 纯线上的“零时销售”。但可以通过 减少期货、提升快反占比，来降低库存风险，增强对市场需求预测的准 确度。此外，承接小单快反的柔性供应链多为中小型工厂（大型工厂规 模化生产效率更高），Shein 供应链模式或许值得借鉴，品牌可通过精选 供应商、持续完善供应商管理系统，以是实现派单的公平和高效性。并且结合需求端数字化赋能带来的新品成功率提升，来保障供应商能持续 稳定的拿到订单，提升生产线效率，加快资金周转。

    ④ SHEIN模式的输出

    SHEIN的商业模式在国内和国际的商业体中的输出
    SHEIN成功的5个关键
    1，品牌建立，产品设计和定价，目标人群
    2，流量获取，SEO和社交网络流量
    3，供应链，SHEIN供应链，和非SHEIN供应链
    4，快递配送
    5，AI的前端服装展示



    6，其他类似创新公司趋势


    ①PatPat（儿童SHEIN）
    PatPat 成立于 2014 年，上线 1 年就荣获 App Store 首页推荐，随后整个品牌进入成长“快车道”，在欧美童装市场上站稳了脚跟。
    之后又进入东南亚、阿拉伯等地区，成为了全球增速最快的 DTC 童装品牌。
    中国品牌出海目前为止做得最出色的就是 PatPat 和 SHEIN。





    PatPat的崛起秘诀：质量、物流、客服、性价比、产品设计、产品展示。
    通过将其对海外买家的需求洞察以及对中国本土供应链的数智化改造结合起来，为海外买家提供了独特的产品价值。




    消费力：美国妈妈消费总额占家庭总额的80%，这几年保持20%的增长，远超中国妈妈一年20，000亿RMB的消费。
    选择细分市场：Patpat最开始做的是玩具类产品，但很快意识到玩具类产品虽然需求大、利润率高，却很容易侵权，很多安全性也不达标，再加上物流成本的原因，转做婴幼儿服装。目前Patpat上的产品包括0-12岁的婴幼儿服装、鞋子，家庭亲子装，女性服装、包包、珠宝配饰，以及部分家居类产品，总的SKU数在40000以上。其中最主要的产品还是4岁以下的婴幼儿服装和鞋子。
    独立站，建造品牌形象 ：无论是 PatPat 还是 SHEIN，他们都选择了搭建「独立站」的方式，建立了自己的 App 和网站。 5 万多个账号在亚马逊被封，不少跨境电商的商户都受到影响。如果站在长远的角度来看，建自己的品牌独立站受限制相对少，且能够更好关注用户，获取一手数据资料，是更有利于中国出海品牌的品牌建设。
    价格超级低：PatPat 的官网上，一件婴儿的连体衣，只要 2.99 美元左右。一件 GapKids 的衣服价格能买到 5 件 PatPat。
    每日上新速度快：Gap 的衣服从设计到进入门店，中间要经历长达 10 个月的时间，且上新频率都是「按季度」发布的。PatPat 将上新周期缩短，最近一周日均上新 SKU 数量 200 件左右，速度比其他传统品牌会更快。这些单品也更容易跟上时下的流行元素，因此品牌也被称为「童装界」的快时尚品牌。
    KOL 营销：为了进一步扩大品牌影响力，触达到更多目标用户，PatPat 会在官网和社交平台上招募 KOL，通过每个月免费送衣服的奖励，来吸引更多宝妈们加入其中。PatPat 每个月会给 KOL 们免费送价值 $40~200 的童装，KOL 在收到衣服的 7~15 天内需要将拍好的图片或视频内容上传到自己的社交媒体上，同时需要把相关物品的购物链接附在内容里。
    提高留存率：PatPat 在用户运营上深耕，同时加强了「社区内容」服务，提高用户的「种草率」。在 App 上单独有个页面叫做 Pat Life，是用户分享自己的孩子每日穿搭和买家秀的地方。宝妈们可以光明正大在社区里「疯狂晒娃」，“晒娃欲”得到了释放。 在 PatPat，用户不仅可以通过逛 PatLife ，参考其他用户如何给小孩做服饰穿搭；还有机会成为 KOL。 这些分享的内容，往往有好几千的点赞，用户活跃度比较高。在 App 里完成从「种草」到「拔草」的全过程。





    联盟营销：PatPat 最高能给自己的联盟成员 15% 的佣金，30天的 cookie 跟踪使用期，还免国际运费。 例如下面这个返利网站，就是通过给用户现金返现的方式，吸引到潜在的宝妈用户，让用户通过返利网链接到 PatPat 官网。
    以大数据驱动运营：在设计和产品开发上通过与谷歌合作做了一个搜索的关键词和各种流行原色趋势的分析工具，根据流行元素去开发，比如卡通的独角兽、恐龙等。
    选品本地化、品类全：买手严选高品质货源。此外，Patpat还有一个20，000多人的美国妈妈团。他们熟悉市场，会提成很多采购建议。
    注重用户的视觉和阅读体验：PatPat的设计页面、产品以及给用户的体验感都精心布局，让一众用户进入便不想关掉。Patpat拥有专业摄影师对产品进行拍摄，打造更欧美风的照片。同时,在美国有位选品师,一天看几百种产品，判断是否有国际范,没有则不上线。
    多渠道宣传矩阵玩转媒体,建立用户粘性：PatPat除了基本的宣传之外，还会通过谷歌搜索引擎、社交媒体、邮件营销、直播带货等进行流量的获取。PatPat以Facebook为主要阵地，进行广告的投放和“病毒式营销”，累计700万粉。他们在Facebook上有“妈妈团”，她们会试用产品，提出一些建议。以这个群体为基础，PatPat设计出一些分享、奖励的传播链接，采用“人拉人”的方式进行口碑传播。



    ②A1零食研究所（国内SHEIN）



    a1却在不到四年时间里，获得今日资本等头部机构连续三轮总共3.5亿元融资。
    如何基于供应链，做到“产品升级下的高性价比”？
    向下管理
    a1内部有一个精益管理小组，会在早期安排产品设计人员去了解未来合作工厂的产线状态，保证产品开发既能照顾到消费需求，还能考虑生产端的维度。
    一方面，产品部门下的精益管理小组，会帮工厂一起梳理生产流程和采购模型：哪些原材料采购成本高了，就给工厂介绍新的供应商；哪个部分生产流程不合理，就一起优化产程安排
    数字化
    同时自动化小组也在筹建中，未来将结合供应链金融等手段，帮助生产商把劳动密集型、能标准化的环节用自动化设备解决，完成生产端的数字化。
    产业集群
    a1今年也开始在浙江龙海、浙江德州等地筹建产业园区，核心解决集中生产的问题，如果50个工厂分散在50个城市，管理难度是不言而喻的。
    精细化管理
    以仓库为例，过去不管大厂小厂，仓库往往都是旺季不够用，淡季闲置，造成效率上的浪费。而a1建立的智能仓，包括办公工位、员工宿舍都是根据实际使用情况来计费
    也因为集约，从产到销全过程的数字化更容易实现，产销的匹配意味着更高的周转率，也意味着更大的盈利空间，从而形成一个良性循环。
    对供应链的核心把控
    第一，研发是供应链的绝对源头，也是品牌必须要掌控的核心环节。如果不具备配方的掌控权，可能连最基本的成本透明都做不到，更遑论真正意义上的产品升级。
    虽然消费品领域很难在技术层面建立绝对的壁垒，但只要能在产品的创新层面获取某一时间段的先发优势，就足以支撑品牌立足。
    聚焦SKU
    要长期坚持这样的路线，还需要一套成熟的产品策略支撑。对于a1来说，最关心的依然是“效率”，而实现的方法则是“聚焦”。



    ③领猫SCM（SHEIN SaaS）


    领猫SCM成立于2016年，隶属于杭州柚凡信息科技有限公司，通过SaaS服务帮助品牌客户实现从企划、设计、研发到面辅料采购、大货生产以及供应商结算与管理的上下游业务协同和数据协同。




    服装产业链环节多，极其分散零碎，同时快反、柔性生产的趋势需要整个供应链的反应更加敏捷可控，多点协同就显得格外重要

    中国服装市场规模近2万亿，需求端 “小单快反”的趋势加速；而在供给端，产业链各环节分散独立，人力成本升高，品牌和供应商之间缺乏数字化的链接能力，协同效率受到较大挑战；服装供应链数字化是提速服装行业上下游协同效率的关键基础设施之一。



    附加信息-组织

    SHEIN组织架构

    组织架构上SHEIN目前架构相对简单清晰，整儿公司合计25000人最大部门就是物流仓储部门

    核心部门为产品研发中心(系统维护)、供应链中心(生产制造)、商品中心(产品设计开发)和数字赋能中心(海外 App 和 Web)。

    1） 商品部门约500人

    a) 设计部约200设计师主要工作，是设计新款按照产品线划分为很多组，如女装下细分衬衫连衣裙泳装等组，每组3-5个设计师每天设计该品类的衣服。

    b) 买手部分海内和海外。海外在巴黎伦敦等潮流城市，逛大牌门店购买样衣，收集现下流行元素将流行元素反馈回国内给设计师参考。相应元素国内买手在外贸批发市场和服装市场看版选版，可以直接给工厂购买或下单生产，也可以买下后委托自己的供应商进行生产。

    c) 商品策略部主要做商品企划和商品定价等

    2） IT中心近2000人

    a) 工厂合作的IT系统开发给供应商使用

    b) 自己的多个App和10多个网站他们做互联网产品工具的开发

    3） 供应链中心200+人负责对接供应商和工厂开发新供应商安排工厂生产订单进行跟单和质量检测管理等

    4） 物流仓储中心近20000人负责所有的发货商品的入仓等

    a) 国内杭州是主仓在杭州南沙肇庆义乌杭州等地有分仓

    b) 海外美国有美东美西仓库中东欧洲菲律宾马尼拉等地，有仓库海外仓规模不大主要是处理退货商品或再上架

    5） 市场部门主要有4部门

    a) 负责整体对外的品牌宣传

    b) 市场投放负责google和FB等直接引流的部门

    c) 对外关系负责客服以及对外媒体宣传曝光等

    d) 平台运营负责app活动产品上下架等

    6） 其余财务和人力等部门也都有




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