快消品B2B平台的运营经历

时间：2023-03-18 00:54:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-18 00:54:01 来源：电子商务

2015年随着互联网的大潮，也是一个机会，我加入快消品的B2B行业。期初进入行业对于变革深信不疑，对于行业的前景也是充满希望，但是实际工作当中确实存在很多的问题，也有关于行业的一些思考，所以有感写些东西留存下来。

一、快消品B2B平台定位、定位难寻，不断摇摆

公司在进入快消品行业的初期确实做过很多的尝试，在整个的快消品链条中，无所谓就是品牌厂家，经销商，终端的门店，初始阶段，公司在创立初期想法就是整合终端的门店的，利用整体的终端的门店的业务来向上游的供应链来要利润。同时推广自己的订货品台，免费投放广告的终端一体机，收银POS机等设备。但是由于利润补贴不能持久，不断的在核心市场损失了终端的店面忠诚度，加之供应商的核心价格体系被冲击产生的负面的情绪，再有网点的密度小，配送成本高，导致最终平台产品体验差，不断的流逝用户，难以维系。后期通过融资解决了公司的资金问题。但是经过上一次的运营尝试，公司的核心层决定依附于代理商做市场的推广，在整体上调整了运营的方向。选择地区内的一线品牌代理商，利用代理商的业务团队做产品的推广，公司给以代理商的业务团队奖励，公司同代理商合作共同开发市场。前期谈判顺利，代理商对于公司的给以的投入也是认可，前期进行顺利，但是在产品推广中，外包的代理商团队对于开发终维护问题出现断层，同时产品品项丰富中，众多的代理商合作的中存在切合不完成的状态。所以导致最终网点数量不足，产品不足，产品不成立。经过调整，长期的会议过程，公司最终决定增加商务BD人员，分区域开发二、三线城市，做区域覆盖的趋势，同时也是给以融资方的完成条件，产品以单纯的补贴的优势价格销售，在经过半年的拓展期中完成了整个省的覆盖。终端使用平台的用户达到的了两千家的基础用户。公司完成了融资方的要求，完成了拓展速度。但是问题又一次不期而遇了，长期的负毛利产品，长期的打破固有地区快消品价格造成了供货厂家经销商的一致反感，同时价格补贴低价格并没有真正的打洞到终端的零售网点。反而由于管理的成本增加，管理有漏洞，公司采购的大量的低价格产品流向的当地二阶批发商，造成整体价格又一次下低。公司的拓展的速度过快，导致了大量的不经过筛选的终端合作的网点加入，实际产值地下，交易量低。在公司面临的有一次的融资中，不得不做选择，需要又一次的调整。在紧张的会议中确定了方向，公司调整为撮合的方式，变当地代理商为供货商，利用公司自己的BD人员做推广，收取平台佣金。本次的变革中，公司引入了金融工具，给以合作的终端网点平台额度账期供货。但是产品货品价格又以正常的供货价格，前期的推广中价格因素占了主导，现在虽然有金融工具的作用但是终端门店对于价格的敏感度的估计还是不足的，很多以前频繁使用的用户流失了。产业中都看到了互联网是整合快消品的契机，BAT都急着进入，行业中惠民网、进货包、易订货、掌合天下等又是群雄逐鹿，但是究竟是哪家赢哪家撼动了行业的地位还是迷局。

反思：定位困难，没有切入点，是我在工作中感受到最大的问题，找不到自己的存在的理由。自己就是像个私生子，姥姥不疼舅舅不爱的，厂家、代理商、终端都若即若离的态度，让自己怀疑人生。对于厂家来说最大的资源是品牌力，手里握着产品的定价权和销售区域权限，是最大的资源。代理商仓储、配送、销售网络是他的最大资源，终端整个链条中，看似弱势实则强势，完全的自主权店内配置也是各个品牌厂家代理商争相抢夺的资源。反而互联网B2B平台中没有各方所以需求的资源。没有互换就没有交易，就是没有需求，趋势明显进入困难是实际在推广中的遇到的实际困难。其中在工作中公司做了三次的定位，服务的用户从终端门店到经销商，到代理商，再到终端，不断的变化着用户的形式，但是实际都难以定位自己的平台。反观其他的巨头企业依然有着这样困扰，前期补贴推广，后期用户流失，最主要就是因为平台的定位问题，确定不了用户的根本需求。或者说平台提供的服务同质化严重，并没有突出平台的平台，更多的终端用户都认为你是批发商的性质。

二、B2B平台产品毛利、你低我低大家低

公司在运营的整个过程中都是以低价来作为敲门砖的，无论是刚刚开始的时候整体返点，还是后期的特价货品。总是伴随着低价的吸引来做为拓展用户的手段，也是确实整体的终端门店对于价格都是比较敏感，公司也是抓着这个救命稻草，甚至单品项低价2~3元，确实是以速度完成了区域的覆盖，但是用户的活跃程度，是接受着一次又一次的底线突破，能开不能活，能活不能留，公司运营中是比比皆是。对于商务BD的要求是一次又一次的升高，能开能活，能留存，运营和产品也是讨论无数，没有最有效的解决方式。不得不抓住手中低价的稻草，一用再用。反而平台在运营中采购的商品价格毛利又不足以支撑，B2B中快消品本就是低毛利，又集中在主要高流速的一线产品更是低毛利，不得已公司只得负毛利运营来维持低价。整个逻辑就是推着公司又走向了一个死胡同，主流量负毛利低流量不盈利，公司毛利一直都是大问题。反而看到行业中其他企业，同样模式，无论是自己建仓的中商惠民，还是撮合模式拓展最多的地区的掌合天下，都是被物流、仓储、配送等一些列成本蚕食着仅有的利润。无论互联网平台怎么砸价低价品牌商品的定价权一直品牌厂家，平台一直都是被卡住了脖子，同时由于现在的是平台拓展的初期，整个平台市场仍然只占品牌厂家销售的份额的比重太小。不足以引起品牌厂家的支持，利润仍是盲区。

反思：产品运营的主要流量品负毛利，二线三线产品毛利又低流量，是平台的主要制约条件。平台的在推广初期都采用低价策略来抢占用户，但是造成用户的给以平台的定位为低价，对于后期平价销售中用户流失，现在还说不准是功过相抵还功大于过。但是从平台定位到运营中的毛利问题又凸显的是一定的，包括二线三线甚至新品的组合和销量配合才是单一从货品中补贴毛利的来源，这些品类的销售又涉及到终端门店的销售忠诚度和配合程度，更深细化的门店的排面销售位置，平台的服务又打不到。

三、永远代替不了的经销商、业务人员，APP不可能是全部。

公司的成立初衷是看中了快消品行业的巨大资金流，目的是把线下的所有资金流转移到线上利用金融来盈利。在互联网的大潮下杀入到了B2B的快消行业，想要达到资金流转移到线上就需要公司带来代替经销商来完成经销商的只能，所以在行业中看到中商惠民部分地区接了农夫等几个品牌的代理，建仓、配送。其实也是为了能挤在这个环节中存在。公司也做过类似的会议，但是几经讨论最后没有接产品品牌和销售，没有挤到经销商的团队中来。但是也是几次想要尝试。其最根本还是原因经销商分摊了生产厂家的所有的仓储、资金压力，同时在淡季把产品储存在了整个链条的最前端也缩小了物流成本。同时经销商也承担了对于通路销售网络的沟通扶持。经销商的销售团队在所有终端店的拜访中完成了，建议订单，货品陈列，销售档期，最佳店面位置，单品SKU跟进，促销执行，店主沟通关系维系等一些列的工作。以上的两方面的所有职能需要用APP来解决是不可能完成执行的。平台到根本也就是连接的生意，把需求的各方在利用网络建立联系，缩减成本。但是由于链条中复杂的存在，更多的平台中只完成了订货的功能，其中对于内容模块是缺失，再加上B2B平台的特性，所以用户的留存一直都是难题，也是快消B2B的平台为什么商务BD那么多岗位的原因，少了人就缺少了活跃。所以从本质上来讲，平台任然就是纯信息的发布平台，其他的只能都是没有起到作用。也许有个大牛的产品经理能设计一个大牛的产品设计来解决，至少现在我还没有看到。所以由于实际问题的特性，在现实推广中，经销商、业务、厂家任何一个环节都不可以缺少。

反思：产品的功能只有订货，缺少其他内容的部分的丰富，用户在平台的留存时间太少。由于线下的业务团队拜访，解决掉了很多的终端的小店的实际的经营中上架货品拜访的等问题，万全的自主互联网运营方式还是不存在的，所以根本源于寻找到产品中的最大需求结合实际线下才能是出路。