快消品企业如何应对电商平台对传统渠道的整合影响

时间：2022-01-21 23:30:01 | 来源：整合营销

时间：2022-01-21 23:30:01 来源：整合营销

似乎，自从提出“互联网+”开始，快消品大品牌的销售业绩都停滞不前了，负增长的企业更是不在少数，也好像是越大的企业压力就越大。于此同时，电商平台的介入及发展趋势，却是越来越强劲，尤其是在城市市场，先有惠民网、链商等全国性的电商平台，继而，京东也开始组建“新通路”，阿里也在构建“新零售”体系。即使，在这很长一段时间，业内大佬们一贯认为，快消品的货值低、份量重，受电商的影响有限。但是，事实这种影响非但没有像他们期望那样“躲过一劫”，反而从C端到B端，甚至是通过整合C端与B端平台的资源优势，正在不断的蚕食原有传统渠道优势范围，也正在潜移默化的改变原有营销要素的组合效用。电商平台改变的不是原有的物流配送技术问题，而是改变了原有的竞争逻辑。C端电商平台屏蔽了消费者与原有传统渠道的接触机会，直接通过APP接触品牌了；B端将淘汰低效率的供给系统和落后合作模式。在新的环境下如何应对新兴电商渠道对传统渠道的整合影响，原有大品牌如何适应新环境，延续昔日辉煌；新兴企业如何能够高起点、高适应、高整合，是快消品行业必须面对的新问题。

一、电商平台的发展趋势

1、 目前发展现状

目前在各大城市市场均有不同的电商平台入驻，惠民网、店商互联、链商、京东新通路等不同的电商平台，其中惠民网从2013年开始运营，经过4年已经全国布局22个省份，进行了两轮融资近20亿，依托“互联网+社区+民生”的服务理念，具有B2C的“惠生活”，B2B的“惠配通”，针对社区服务的“惠F通”，北京几乎每家终端有“惠配通”下载；店商互联也在全国布局了几十个城市市场；链商也从15年开始，在全国开疆拓土；京东通过自建物流的优势，开始全国启动“新通路”，也号称掌控全国17万终端门店；阿里也在招兵买马组建“新零售”，一大批有钱有技术的企业带着“互联网+”涌进快消品的传统渠道。一些原有的大品牌企业，从起初的不合作，甚至是严厉打击经销商供货行为，力图避免B2B模式对传统渠道的冲击。结果打压效果有限，电商渠道仍在飞速发展，即使是B2B模式，非但没有按照“烧完钱就死”的戏码上演，反而，发展越活越滋润，影响越来越大，甚至逐步具备话语权。各大品牌也开始思索如何与电商平台合作，重新平衡电商与传统渠道的利益再分配问题。

2、 电商优势分析

B2C的电商的优势显而易见，价格与超市不相上下，最起码在可接受范围，通过APP下单可以进行品牌对比选择，下单成本为0，送货上门。这些明显优势已经让电商平台的发展具备了足够的想象空间。B2B模式也至少有三个优势，一个是信息流，一个是物流，一个是价格。在信息流方面，他可以通过APP随时进行下单，不用人员拜访店主缺货可以自助下单，品牌商获得的订单边际成本接近于0，再牛的品牌企业终端销售队伍都有销售盲点，更有拜访不及时的时候，电商进行了很好的补充，在信息流上“方便”。另外一个是物流，因为电商的平台品种较多，物流仓储技术先进，且承诺“T+1”送达，如果没有限时送达会给终端店不同金额的补偿，传统渠道经销商能全做到“T+1”的都不多，更别说补偿了，在物流上“快捷”。价格方面，由于物流成本的管理水平较高和多品种分摊，物流边际成本较低，且可以整合多个品牌进行联合促销，规模效应与多品牌组合，使他在相对较低的利润空间要求下，仍然有利可图，况且在烧钱阶段，在价格上“便宜”。

3、 发展趋势探讨

如果电商平台只是从技术和管理上的优势去分析，还不值得去专门研究电商平台的趋势如何。重要的是，这些平台有一天会通过C端控制B端，通过社区服务增加C端的黏性，通过合作C端配送合作和销折扣等吸引B端商户订货。进而控制整个销售渠道，未来很多城市市场可能就是几个大电商垄断的物流模式。惠民网目前正在招收加盟店，看似现在只是一个店招牌的事，实际是在布局，惠民网B2C“惠生活”未来必将于B2B的“惠配通”进行整合，如果C端的消费者下了订单，不可能是惠民网从某一个库房配送到消费者家里，不但实效性差而且成本也高，未来肯定会是将订单转到就近的惠民网加盟超市，零售价差给终端超市，终端超市必须要从惠民网订货，从会把C端的配送交给惠民网加盟超市，这样通过C端的黏性，控制了B端的进货端口，进而也控制了整个流通端口。京东未来也有这样的机会，京东具备更为良好的C端资源和流量，经过利益分配完全可以打造一个完整供应链系统，品牌商——C端——B端——电商——品牌。为了竞争任何一个品牌都希望进入C端的供给端口，C端有消费了必然拉动B端进货，B端为了能挣取配送利润只能从电商接货，品牌商无法不与电商合作。未来的电商无论是从C端起家，还是B端起家，最终都是C端流量决定在这一波电商竞争的结局。

二、传统渠道的未来空间

1、 运营成本没有竞争优势

传统渠道随着运营成本的增加，原有的灵活性逐步丧失，规模小和管理落后都在制约着成本的降低水平，单打独斗的小本经营与现有电商渠道规模效应和特有的融投资渠道相比，成为他们无法与电商竞争的重大壁垒，传统渠道要求的毛利和运营成本均高于电商平台，传统渠道的终端利润要在10%左右，而电商5%完全就可以接受。

2、 传统渠道的销售优势弱化

传统渠道的原有重要优势就是，渠道影响能力，也就是渠道推介能力，包括对消费者的影响以及对下游渠道商的影响能力。针对消费者的影响从原有的夫妻老婆店，到自选开放式货架的全面应用，已经把选择权很大程度上转交给了消费者，到店自选，店主能影响的已经有限。现在电商平台的C端APP更是让渠道商没有机会去接触消费者，更别提影响力和推荐能力，消费者直接在APP上下订单，直接接触的是产品和品牌。B端也是一样，现有传统渠道经销商原有对下游渠道有一定的掌控能力，也因为电商平台的介入，信息的透明，“哪里便宜哪里定”，还能有多大的掌控优势？更何况，原有传统渠道的经销商所谓的掌控能力，有很大程度上是品牌商给予的“赋能”，因为做了大品才有渠道话语权的，而不是自身的销售能力多大，不可回避的是传统渠道销售功能逐步在弱化。

3、 新型物流商的挑战

电商平台在影响原有的销售能力，新型的物流商在挑战他们的物流能力。在城市市场逐步显现出社会分工的细分现象，以北京为例，在北京周边区域形成一批专门的新型物流商，他们对外承接库房租赁、仓库管理、物流配送一切物流功能，甚至有的还承接结款业务，这些企业专心做物流，整合多个品牌，降低配送成本，集约管理，现代化数据系统，现代化的装卸设备，如北京最大的朝批经销商，据说也对外开展物流承接业务，库房管理现代化程度很高，每一箱货通过扫描可能从传送带上传送到指定的货位，该货位恰好会有相关货车等待，通过电脑匹配相近的路线，物流配送流水线作业，而且据说几十万平米的仓位，十几万只单品，盘点只需3个小时，极大的提高了物流效率。

4、 重新定位社会分工

传统渠道的经销商要想参与未来的价值分享，必须要进行自身的优势定位，在新的社会分工中获得竞争优势，如果是突出物流功能那就要进行要素整合，库位、运力、物流管理能力；如何是突出销售功能，就要组建专业的销售队伍，做更多的品牌，掌握下游销售渠道，将物流外包给效率更高的物流商，甚至只承担销售功能，未来将是，物流商+销售商+经销商，经销商更多的是挖掘品牌，承担营销推广方面的工作，社会化的分工，将重新定义经销商。未来的经销商基本没有入门壁垒，只要有资金，不用租库位，不用买车，不能雇佣送货工人，只要交给专业物流商即可，创业更容易，竞争更激烈，分工也更细致。

三、品牌企业的应对探讨

1、 电商平台打破原有品牌优势

电商的介入，将原有的竞争格局将重新整合，以控制终端为主，控制渠道为主的品牌企业，日子会越来越难过，传统渠道对消费者的影响，对终端零售商的影响都在减弱，渠道还可以为王，但是不是原有的传统渠道。品牌商面临的已经不只是原有渠道类型优化的问题，而是转型的问题，甚至是转行的问题（谁说只允许“互联网+渠道”的电商平台，就不能有“渠道+互联网”的电商平台呢？），最起码要转型，而不能刻舟求剑，用老办法解决新问题！

2、 电商的优势利用

电商平台从运营的效率来看，无疑是比传统渠道更高效，只是现在各品牌商在权衡如何与传统渠道客户进行博弈，或者是利益再分配的问题，电商的运营成本低，反而可以利用渠道空间提供更多的市场费用，进行消费者拉动、品牌建设等，合作是必然的趋势。如何合作：首先，价格上要统一管控，稳定渠道利润空间，在避免传统渠道经销商刺激过大的同时，不损害原有的经销商获利能力。并可以考虑从节省的渠道销售成本，给予传统渠道经销商的额外考核奖励，即增加传统渠道获利能力，又可以激励传统渠道经销商的销售积极性。其次，可以与平台的C端与B端制定相辅相成的合作模式，不仅保证B端的物流配送还要确保C端的销售资源占有优势，在新的电商营造的闭环销售渠道中获得竞争力。

3、 营销要素重新整合

新的市场环境是在渠道变化中催化了各营销要素的权重变化，产品至关重要，如何洞察消费者的需求，能否树立独特的价值主张，如何让消费者接受产品并形成消费忠诚，将成为未来竞争最大的竞争力。渠道在变化，渠道的功能在弱化，寄希望通过过去的渠道优势，打造未来竞争优势的想法，可能，只会是个愿望而已。把精力和资源要放在效率最高的要素上才可能获得相对优势，产品和品牌将是下一个王道！

无论如何应对，首先重要的是要承认变化的存在。其次要意识到，电商平台的出现，不是只是改变了渠道模式，更重要的是改变了消费者的触点，也改变了原有的营销要素权重和竞争逻辑。

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