跟我们学建流程体系序言

时间：2023-02-13 08:12:01 | 来源：营销百科

时间：2023-02-13 08:12:01 来源：营销百科

跟我们学建流程体系序言：某电子加工企业委托咨询公司为其设计了一套客户满意度管理体系，在咨询顾问离厂后，内部成立了承接项目组负责后续的推行工作。在一次内部客户满意管理体系宣贯中，一位资深的质量管理经理深有感触地说：'其实顾问给我们提供的这套方案，大部分内容对我而言没有亮点，我自己也知道怎么做，真正对我有启发的就是一个点，对客户期望的闭环管理'。
了解到这个案例的时候，笔者不禁在想，果真如这位质量管理经理所言，咨询顾问的方案没有太多价值吗?那为何咨询公司还会有生存的市场，为何近十年来，咨询行业还呈现出高速的发展，企业对引入咨询顾问热情高涨并乐在其中?
这位质量经理的感受是真实的也是准确的。但我们不妨换一个角度去思考几个问题：
(1)如果不请咨询顾问，该电子企业是否也能够设计出如此高质量的解决方案?
(2)能够看懂一个解决方案并认为没有有创新点，是否代表你也能够设计出这样一个方案?
(3)解决方案的价值是在于理论的先进性或创新性，还是在于它的实用性?
笔者相信大家会与我们有同样的答案，咨询顾问的价值还是该企业无法替代的。那为什么该质量经理具备了客户满意度管理的基本知识与能力，却设计不出如咨询公司做出的一样的方案呢?企业内部管理者与专业咨询顾问的差距在哪里?
打一个形象的比喻来说明：企业内部管理者与专业咨询顾问掌握的知识与经验是相当的，在数量级上没有差异。差异不在数量上而是在结构上。把知识与经验比成铜钱的话，企业内部管理者拥有的是一堆散钱，这些散钱不是放在一起，有的在抽屉里，有的在口袋里，有的在背包中等，而专业咨询顾问拥有的是一串钱，它们是有序的排列，比内部人员多了一条主线。
抽象地说就是企业内部管理者往往缺乏知识体系与方法论，虽然掌握了很多的点，但却无法组成一个面；咨询顾问则通常有系统的知识体系与方法论，他们有钱串子，他们的知识表现为一个面，收获了新知识经验点之后就快速地被串联到面上。
如何像咨询顾问一样去获得那个钱串子呢?
第一。要有自己的知识体系与方法论。
知识体系与方法论通常不用你自己去重新设计，可以直接借鉴。比如职业经理人需要掌握哪些知识，其实MBA教育就已经给了我们清楚的答案：经济、管理(战略、市场营销、HR、财务、运营、IT等)、法律、税务、沟通、运筹等。方法论也是一样的，例如对于流程管理，AMT有他们的一套方法论，杰成咨询也有一套方法论。
第二。从众多的知识体系与方法论中选取一套适合自己的。 如果从形式上看，不论哪个领域都会有不同的知识体系与方法论，但万法归宗，从本质上来看是大同小异的，当然会有优劣之分。你不可能也不需要掌握全部的派系，掌握一个就好，你需要选择一个适合你的。何谓适合，与你的背景知识经验最匹配的，你感觉最亲切，最容易理解与掌握的。
第三。持续地优化自己的知识体系与方法论，而不是推倒重来。
知识体系与方法论还是会有优劣之分的，你当初的选择虽然是最适合的，但不一定是最优秀的，可能存在缺陷与不足。没有关系，你在今后的经历中可以不断地根据你获得新的知识与经验去修正它。从另外一个角度去看，当你的能力提升的时候，你可以掌握驾驭更先进的知识与方法论。在此要特别强调不要推倒重来，实践证明这是不经济的，也是没有必要的。
第四。在实践中不断地应用你所掌握的知识体系与方法论。
假如你掌握了波特的SWOT分析或者是五力分析，那你千万不要仅挂在嘴上，而要拿在手上，碰到需要使用的场景就拿出来用，千万不要用的时候就不记得这方法论了。
只有与实践相结合，你才能检验知识体系与方法论的先进性与实用性，才有机会去修正与完善它。
一旦你掌握了先进、实用的知识体系与方法论，你的能力会有一个全面的提升：你可以像孙悟空拔毫毛可以变化出无数个同样孙悟空；你也可以做到以不变应万变，得心应手的应对各种不同的环境。因为你的知识是一个面，是可以复制的，是系统的，是没有明显漏洞的。
也许这样说还是比较抽象，在此举一个具体案例来说明如下：
前年，李经理带领团队要去尝试开展流程绩效评估，他主动将这项工作列为部门年度重点工作，并接受公司的考核，但这项工作对于我们是'大姑娘上轿头一回'。如何是好?虽然心里没底，但他并不担心，因为他有一套解决问题的项目管理的方法论。
(1)明确项目的目的(把项目的价值想清楚)；
(2)确定项目的目标(把交付物与验收标准想清楚)；
(3)确定项目的策略与原则；
(4)确定项目的关键点；
(5)确定项目实施的线路图与计划。
对于(1)——(3)李经理和他的团队经过讨论基本有了思路，但对于(4)和(5)李经理没有一点概念，于是李经理又调用了管理最朴素的方法论PDCA，将流程绩效评估工作分解成以下五个部分：
(1)完成流程绩效评估思路、方法及方案的计划；
(2)以某流程为试点执行流程绩效评估方案；
(3)对流程绩效评估结果进行反思： (4)完善流程绩效评估方案并推广评估范围；
(5)相对成熟后将流程绩效评估方法进行固化。
对于如何制订流程绩效评估方案李经理最最没有底的，但他还是采取了最朴素的解决问题方法论(发现问题、分析问题与解决问题)，将计划拆分成如下：
(1)为学习'流程绩效评估'知识，借鉴学习五角星的模型，分别从客户、从外部顾问、从竞争对手、对供应商及内部员工去发现学习的机会。他们主要采取了向书本、同行、外部顾问及内部员工学习，在内部员工学习方面主，要是向财务学习管理成本评估的方法。
(2)将学来的知识与方法与企业做匹配，重点关注外来方法的可行性与可接受度。
(3)评估方案可行性，让今后需要参与到流程绩效评估的部门加入进来。
(4)确定最终的方案。
经过一年的努力，流程绩效评估尝试基本达到了预期，尤其在流程周期与客户满意度评估方面取得了较好的成效，促进了流程持续优化。
大前研一有个习惯，做过项目都会总结成可以复制的经验(操作指导书)，再遇到类似的项目就交给其他的同事去做，他则是不断挑战新的项目。我相信如果我们日常善于管理好自己的知识面，而不是知识点，我们也可以向大前研一接近。
对于流程体系来说，结构化思维，结构的搭建同样至关重关，这项工作用专业术语来说就是'流程规划'。