海尔集团公司集团战略

时间：2022-02-10 07:50:01 | 来源：信息时代

时间：2022-02-10 07:50:01 来源：信息时代

从1984年创业至今，海尔1984年创业到现在，经历了五个发展战略阶段，名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、2012年进入网络化战略阶段。创业30多年来，海尔致力于成为'时代的企业'，每个阶段的战略主题都是随着时代变化而不断变化的，但贯穿海尔发展历程的，都离不开管理创新，重点关注的就是'人'的价值实现，使员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。海尔从2005年提出'人单合一'已经十多年，现在人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界着名商学院、管理专家争相跟踪研究。

名牌战略阶段

名牌战略阶段，海尔抓住改革开放的机遇，改变员工的质量观念，提高员工的质管素质，以过硬的质量创出冰箱行业第一个中国名牌。

1985年还处在中国经济的短缺时代，电冰箱市场'爆炸式增长'，但仍然供不应求，很多厂家没有动力提高品质，大上产量但不注重质量。别的企业年产量都已经百万台了，海尔才不到十万台。海尔的观念是如果员工素质不能支持，盲目扩大规模只能丢掉用户。海尔大胆提出'要么不干要干就要争第一'的理念，以为用户提供高质量产品为目标。这时，海尔发生了'砸冰箱'事件，连海尔的上级主管部门都点名批评海尔，但正因为这一事件，唤醒了海尔人'零缺陷'的质量意识。后来，着名导演吴天明拍摄了电影《首席执行官》再现了'砸冰箱'的场景。1989年市场疲软，很多冰箱厂家降价销售，但海尔提价12%仍然受到用户抢购，当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元。海尔创业仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌；1990年，获得国家质量管理奖和中国企业管理金马奖；1991年又获得全国十大驰名商标。

多元化战略阶段

1991年开始，海尔进入多元化战略阶段。借着邓小平同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。

那时，舆论称'海尔走上了不规则之路'，行业也认为企业要做专业化，而不是'百货商场'，而海尔则认为'东方亮了再亮西方'，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。事实证明，开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元化了，海尔起步比他们早了至少十年。

海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活'休克鱼'。海尔文化激活'休克鱼'这个案例在1998年被写入哈佛案例库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这样，海尔在中国家电行业奠定了领导地位。

国际化品牌战略阶段

上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为'国门之内无名牌'，'不是出口创汇，而是出口创牌'，并且提出'下棋找高手'、'先难后易'，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

1999年，海尔在美国建立第一个海外工业园时，受到很多质疑，当时很多媒体说，美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。媒体有一篇文章题目就是5个字'提醒张瑞敏'，还有媒体说：'别的企业到美国投资都不成功，海尔也很难成功'、'海尔等于是不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤。'

只看当时，海尔到美国去设厂肯定没有成本优势，但从今天来看，这无疑是个高度前瞻的、正确的决定，今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。2001年，美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献，无偿命名工厂附近一条道路为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

海尔打造国际化品牌就是按照'走出去、走进去、走上去'的'三步走'思路。'走出去'阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；'走进去'阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；'走上去'阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。

这样，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。

全球化品牌战略阶段

从2005年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，全球化和国际化的不同在于其核心是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的'三位一体'中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。

现在海尔已经在全球建立十大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数达到7.3万人。

其实，海外创牌之路很难，一般在国外培育一个品牌的赔付期是8到9年，所以，作为一个创自主品牌的企业，需要付出，需要有耐力。从目前中国品牌海外市场的占比来看，中国家电海外销售额中品牌家电仅占4%，而海尔在其中占了82%，也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔品牌。

在这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher主导首个IEC冰箱保鲜国际标准，防电墙技术提案被写入IEC国际标准；累计主导、参与国家/行业标准制订、修订410项，是国内主导国家行业标准最多的家电企业。

3、发明专利占比＞60%，全球专利布局覆盖25个国家和地区，是中国在海外布局发明专利最多的家电企业。海尔累计获得国际设计大奖百余项，且连续两次获得中国工业设计唯一金奖，工业设计引领行业趋势；累计获得14项国家科技进步奖,2016年获得家电史上唯一一个一等奖。

4、HOPE平台创新研发机制。海尔打造线上开放式创新平台HOPE，实现创新的来源和创新转化过程中的资源匹配，持续产出跨界及颠覆性创新成果，已成为国内领先的开放式创新平台，目前平台可触及全球一流资源380万，注册用户40多万，平均每年漏出创意超过6,000个，支撑产品/技术持续引领。

（三）智能制造竞争力

1、海尔智能制造的核心竞争力是以用户为中心，由大规模制造向大规模定制转型，实现用户的终身价值。具体实践上，海尔已建成8家全球引领的互联工厂样板，且形成全流程互联互通的能力和生态体系。业务涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、电机、模具等领域，满足了用户高端化、个性化的最佳体验。在价值体现上效果明显：用户全流程参与的众创定制占比10%以上，实现了产品不进仓库或少进仓库的突破，同时驱动全流程的运营效率提升（如新产品研发周期降低50%以上，定单交付周期缩短70%以上）

2、中国独创、全球引领的工业互联网平台-COSMOPlat。将海尔互联工厂模式和知识数字化、产品化，构建起自主知识产权的工业互联网平台-COSMOPlat，同时整合海尔已有的智能装备、智能控制、模具、智研院等能力，已经与七大行业的相关企业进行合作，为企业智能制造转型升级提供软硬一体、虚实融合的整体解决方案和增值服务。

（四）国内市场竞争力

1、多元化的渠道体系实现国内一二三四市场的全覆盖，提供随时随地购物便捷体验。与国美、苏宁等家电专业连锁、天猫、京东等电商平台保持良好战略合作关系；自有渠道，全国建设8,000多家县级专卖店、30,000余家乡镇网络；综合店渠道方面成立V58、V140俱乐部等，与区域家电分销龙头企业保持密切合作。

2、日日顺物流仓库遍布中国100个城市和地区，仓储面积300万平方米，可调配车辆9万辆。提供24小时全天候送装一体服务，为用户提供及时上门、一次就好的成套服务。

（五）海外市场竞争力

始终坚持自主创牌的战略，通过自建与并购，公司已在海外主要市场形成'设计、研发、制造'三位一体'的布局。实现对当地消费需求的快速洞察和满足。

2016年公司收购完成GEA，GEA在美国家电市场份额位居第二。双方在技术研发、市场渠道、产品品类、采购等方面存在极强的互补性，随着协同项目的落地将推动各方协同价值的实现。

（六）文化竞争力

以质量和服务为基石的诚信文化是海尔生存发展的内在基因，也是海尔不断取得成功的根本原因。借助着'用户至上'、'真诚到永远'的诚信文化，海尔从一个濒临倒闭的小集体企业成长为全球白色家电第一品牌，并在互联网时代勇立全球创新潮头。'永远以用户为是，以自己为非'是海尔的是非观，这种观念激发出海尔创新变革和永不自满的创业精神，激励海尔踏准时代节拍，不断自我完善、自我挑战，始终先行一步抢占发展先机。'人单合一双赢'的利益观是海尔永续经营的保障，在'人单合一2.0——共创共赢生态圈模式'的探索过程中，海尔致力于打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，让每一个员工成为'自己的CEO'，在为用户创造价值的同时实现自身价值，达成生态圈中攸关各方的共赢增值。

海尔电器(HK：01169)

海尔电器集团有限公司（股份代号：01169）（「本公司」）为海尔集团旗下一家在香港联合交易所有限公司主板上市之附属公司。本公司及其附属公司（「本集团」）主要於中国从事研究、开发、制造及销售以「海关」为品牌之洗衣机及热水器。除经营海尔品牌电器的生涯销售外，本集团还大力发展以日日顺为品牌的渠道综合服务业务，从事多元化品牌家电和其他家居产品的渠道综合服务业务。渠道综合服务业务整合虚网、营销网、物流网、服务网四网优势，通过虚实融合战略，为全中国的用户提供全流程一体化良好的交互和配送体验。