时间：2022-10-31 12:30:02 | 来源：信息时代
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客户关系管理系统开发 : 对客户关系管理系统的分析、设计、编码以及最终完成整个系统的过程,也称客户关系管理系统开发的实施。
1.客户关系管理系统实施基本原则
(1)专业化、社会化和开放性的运作思路: 客户关系管理系统的成功实施往往需要具有相当宽度和深度的技术和智力资源。从一些成功实施客户关系管理系统的案例中可以看出,企业与已有成熟产品和成功个案的电子商务解决方案提供商深入合作,或者是聘请专业的第三方企业解决方案咨询公司进行公司咨询和研究,以发展的观点和长远的角度提出切合企业实际需求的客户关系管理解决方案,并协助企业实施,成功的可能性会大大增加。
(2)专注于专业业务流程的研究、优化和重构,树立长期战略,分步实施: 企业级的客户关系管理解决方案必须首先专注于业务流程,要去研究企业现有的营销、销售和服务的策略和模式,发现其中的不足,并系统地优化和重构。同时,实施客户关系管理系统是一项长期的、艰巨的、复杂的系统工程,所以企业必须做好长远的规划,分阶段、分步骤的实施。
(3)加强与相关的应用系统和渠道集成工作:首先,要能够实现对客户互动渠道的集成。其次,注重对业务流程的整合,从而能够有效地整合企业的前后资源,顺利地推行“以客户为中心”的企业战略,使客户增援价值最大化。
(4)加强网络的应用能力: 一方面,网络作为电子商务渠道不仅便利而且成本低,特别是由于网络浏览器的标准化,使得客户和企业雇员只需很短时间的培训就可以很方便地使用客户关系管理系统; 另一方面从基础结构的角度讲,在网络应用体系下,可以实现业务流程和数据维护的集成化,减少系统配置、维护和更新的工作量。
2.客户关系管理系统的需求分析
市场部、销售部和服务部是三个主要与客户有密切联系的部门。客户关系管理系统首先要满足这三个部门级需求,提高市场决策能力、加强统一的销售管理、提高客户服务质量; 其次,客户关系管理将企业的市场、销售和服务协同起来,建立市场、销售和服务之间的沟通渠道,从而使企业能够在电子商务时代充分把握市场机会,也就是满足企业部门协同级的需求;最后,客户关系管理和企业的业务系统紧密结合,通过收集企业的经营信息,并以客户为中心优化生产过程,满足企业级的管理需求。
(1)部门级需求: 市场部主要关心: ①活动管理: 对企业的所有活动进行管理; ②活动跟踪: 跟踪市场活动的情况; ③反馈管理: 及时得到市场活动的反馈信息; ④活动评价: 对市场活动的效果进行度量; ⑤客户分析: 对客户的构成、客户的地理信息和客户行为进行分析; ⑥客户状态: 将客户分类,从而管理客户风险、客户利润等,同时确定针对不同类别的客户的市场活动等。销售部主要关心:①销售信息: 及时地掌握销售人员的销售情况; ②销售任务: 将不同的销售任务,按销售经理制定的流程分配下去; ③销售评价: 对各个地区、各个时期以及各个销售人员的业绩进行度量。服务部主要关心: ①准确信息: 根据系统提供的准确信息为客户服务; ②一致性: 企业的服务中心以整体形象对待客户,使客户感觉是同一个人在为其服务; ③问题跟踪: 能够跟踪客户所有的问题并给出答案; ④活动评价: 对市场活动的效果进行度量。
要满足部门级的需求,客户关系管理系统至少应该包含数据仓库、OLAP、销售管理、活动管理、反馈系统和数据挖掘系统。
(2)协同级需求: 协同级主要解决企业在运作过程中遇到的问题: ①及时传递信息: 将市场分析的结果及时地传递给销售和服务部门,以使它们能够更好地理解客户的行为,达到留住现有客户的目的。同时,销售和服务部门收集的反馈信息也可以及时传递给市场部门,以便市场部门对销售、服务和投诉等信息进行及时分析,从而制定出更有效的竞争策略;②渠道优化: 市场部门将销售信息传递给谁、由谁进行销售等对企业的运营非常重要。渠道优化就是在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。总之,通过市场、销售、服务部门的协同工作,可以实现在恰当的时机拥有恰当的客户的目标。
(3)企业级需求: 客户关系管理系统作为企业重要的信息系统,需要与企业的其他信息系统紧密结合,这种结合主要表现在: ①信息来源: 市场分析需要有关客户的各种数据,销售和服务部门也需要在恰当的时机掌握正确的数据。这些有关客户行为、客户基本资料的数据通常来源于其他信息系统,因此客户关系管理系统经常需要从企业已有的信息系统中获得相关数据。②利用原有系统: 企业已有的信息系统中有许多模块可以直接集成到客户关系管理系统中,通过对已有系统的利用,可以增强信息系统中数据的一致性,同时降低客户关系管理系统的成本。
3.客户关系管理系统的实施项目组织
(1)提供商项目组织: 提供商组建相应的项目组织一般由项目经理、业务顾问、产品顾问、技术顾问等四个层面的人士组成。
*项目经理应由经验丰富、组织协调能力强、能有效地调控项目所涉及的各种资源及项目进度的高级顾问以上级别的人员担任,其主要职责是: 协调与客户的关系; 负责与客户的联系,尤其是客户方负责业务的经理和关键用户; 执行项目计划; 监控各阶段的文档以确保项目顺利实施;根据总体计划确定详细工作计划及进度; 编制项目管理报告;编制项目实施报告; 向高层通报项目的实施进度。
业务顾问由实施客户关系管理系统经验丰富的顾问组成,具体负责对客户关系管理流程诊断与优化,并提交相应的客户关系管理流程优化报告。
产品顾问由专业实施顾问组成,负责实施或帮助企业项目小组实施客户关系管理项目,保证项目的实施质量和实施进度,同时,将软件产品所包含的知识传递给企业参与实施的人员。
技术顾问由应用技术和核心技术顾问组成,负责软件的安装、系统的测试和调试以及客户化工作,保证项目的实施质量和实施进度,同时,将技术应用所包含的知识传递给企业相关技术人员。
(2)企业项目组织: 由项目决策委员会、项目经理、专业实施小组、技术小组、关键用户和最终用户等六个部分组成。
项目决策委员会由企业高层领导组成,主要决定项目的范围、目标、投入的资源; 对项目实施的计划进行审核和批准,并进行关系的协调。
项目经理是企业项目的具体负责人,要求具有较强的管理能力和组织协调能力,熟悉企业的业务流程,直接对决策委员会负责,并需要制订详细的实施计划,推动计划的执行。
专业实施小组由信息部门和各个业务部门负责人组成,也可能包括关键用户和最终用户,对本部门的项目实施负责,推动项目在本部门的实施。
技术小组由信息技术人员组成,负责提供企业现行系统技术的资料; 在整个项目中,负责设计整个项目的硬件和网络结构,从技术的角度规划和确认项目的实施方案、处理流程等。
关键用户负责具体的项目实施工作,如整理数据、进行原型测试等。在项目实施后,将是系统的最经常使用者。
最终用户是系统的日常操作者和使用者。
4.客户关系管理系统的实施过程
(1)项目准备: 是为客户关系管理项目立项进行准备,目标是取得高层领导的支持和明确整个项目的实施范围。主要任务包括确定项目目标、界定项目范围、建立项目组织、制定阶段性的姓名计划和培训计划。
(2)项目启动: 在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围之后,项目进入正式启动阶段。这个阶段的主要任务包括确定项目目标、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划,每个阶段的交付成果都要有相应文档加以整理和记录。
(3)分析和诊断: 这一阶段的主要任务包括:客户关系管理信息系统的安装与技术培训、客户关系管理信息系统应用的初步培训、基础数据的准备、现有政策和业务流程的分析和诊断。
(4)设计新的业务流程: 所谓业务流程,即改进后的业务的企业流程模型。这个阶段的主要任务是通过现有的政策和业务流程的分析和诊断,结合BPR的思想和方法设计符合客户关系管理的管理思想和目标的新的业务流程。
(5)原型测试: 这一阶段有三个主要任务: 客户关系管理基础数据的准备、原型测试的准备和进行原型测试。
(6)二次开发与确认: 根据上一阶段原型测试的结果,分别视不同的情况进行该软件更改和其他更改(包括对业务流程、制度和组织结构等的更改)。业务流程的更改主要有两个原因: 其一,运用信息技术的潜能进一步修订业务流程; 其二,由于信息技术的限制,新流程不可实现。对于第二种情况,如果设计的流程从业务的角度确实能达到比较好的绩效,即使有些活动信息技术不能提供有利的支持,这些活动的实现方式还可由业务人员的知识和经验来取代。
(7)最终用户培训。
(8)切换: 这一阶段,要从原先的前台系统转换到客户关系管理系统。主要的活动包括切换前的准备和正式切换。
(9)新系统支持: 在新系统转入正式运行之后,需要不断调整并且监测和评估新系统的运行绩效,以确定它是否满足预定的目标。
5.客户关系管理系统的项目评价
客户关系管理系统的项目评价有独立的两个方面: 实施项目的业绩评价和项目得出的成果评价。前者是项目完成后不久进行,而后者则在项目完成几年后才能进行。
(1)业绩评价: 项目实施的业绩评价有两个方面: 项目管理评价和项目管理过程评价。项目管理评价的目的在于帮助形成关于项目经理的决定(包括奖金、晋升、富有建设性的批评和重新任命等)。项目管理过程评价的目的在于发现开展以后项目的最佳方式。
(2)成果评价: 对于许多项目而言,由于期望收益无法以客观的、可衡量的方式表示出来,而且实际收益也是不可衡量的,所以成果评价的难度很大。在一些例子中,无法进行定量的收益/成本分析,只能依赖于对于项目完成有深刻了解的人的判断。
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