互联网公司怎么做业务战略？

时间：2023-06-20 08:48:01 | 来源：网站运营

时间：2023-06-20 08:48:01 来源：网站运营

互联网公司怎么做业务战略？：成年人学习/读书的目的关键有两点，一是要解决当前实际问题，二是要联想现实场景产生共鸣。基于这两点出发，分享《好战略，坏战略》的读书感悟，讲述互联网公司战略规划的步骤和逻辑，全文框架如下，大家可以按需翻阅：

第一部分现状，以某公司为案例，讲述当前常规战略通常怎么做，从战略复盘、外部洞察、战略制定、收入预估、年度预算等

第二部分反思，复盘以上常规战略规划的步骤是否合理？出现什么问题，为什么？

第三部分标杆，尝试看阿里做战略的框架，虽然版本比较老，但框架比较全供参考

第四部分结论，结合阿里案例的启发、《好战略、坏战略》读后感，以及最近参加的一个外部培训，梳理判断怎样的战略规划步骤最有效

第五部分人力规划，毕竟小姐姐是个HR，希望聚焦在人力资源工作上，在业务战略完成后，组织和人才怎么支撑战略的有效落地

网络上有很多关于战略制定的模型和步骤，但看完都觉得很空洞，诸如SWOT分析、行业价值链定位、竞对因素分析、战略实施计划等，这些更多停留在思考角度而非战略制定常规步骤，看完这些模型还是不知道公司怎么做战略。作为一名HR，经常面试京东、美团等做战略的同学，根据经验先整理常规企业战略制定的常规步骤。以某公司为例，通常分为战略复盘、内外洞察、战略执行、收入预估、年度预算等五个步骤。

（一）战略复盘

在每年秋季开始，大概第四季度（10月份）公司层面开始启动下一年的战略规划，通常是BU层级的，所谓BU就是承担财务收入指标的独立闭环业务单元，包含P&L（Profit&Loss）的大概数字。在启动明年的战略制定前，首先对本年度的战略进行复盘。

1、战略方向：用户、场景、产品、价值主张，是否需要调整？为什么？

2、战略执行

（1）按照今年战略，哪些关键目标实现了？哪些打法做对了？

（2）按照今年战略，哪些关键目标没有实现？原因是什么？

（二）外部洞察

1、市场行业

（1）三年后业务的赛道整体规模？用户规模和收入规模？

（2）驱动市场增长的核心因素？人口、政策、技术、经济结构、产业结构

（3）这些因素未来三年预估有什么变化？对增速影响的强相关因素是什么？

（4）影响市场进程的分险有什么？如疫情、科技战，发生概率有多大？

2、竞对分析

（1）对比之下，我们跟竞对在什么位置，各自份额？

（2）竞对优劣势是什么？我们跟竞对关键竞争优势上差距多大？原因是什么？

（3）竞对重要战略方向和举措是什么？竞对哪些措施会对我们产生重大威胁？概率多大？

（4）三年后的格局如何演进（竞争格局）

（三）战略制定

1、战略选择

战略制定前的工作在10月份完成，那么在11月开始做战略制定。基于前期的战略复盘，在此期间也同时进行组织绩效考核。BU制定三年规划，所以通常会把上一年的规划拿出来update。

反思一些问题，例如未来三年主打核心用户群体是什么？为什么？围绕这些用户群体，我们的核心价值主张？核心价值主张与竞对有何不同？为什么要围绕这个价值主张？我们的优势是什么？这些优势门槛高吗？我们是否具备，如果不具备怎么获取？

2、目标制定

在一个大型公司，内部有很多业务模块，包括核心业务和平台业务，那么首先应该是用户侧的核心业务先制定，大致节奏如下：

业务目标、中台目标和商业目标、整体收入、P&L产出（Business Plan）、横向嵌套

那么目标如何制定呢？

（1）量化目标：三年定性目标，拆解为一年量化目标

（2）业务目标：用户规模、市场份额等

（2）财务目标：收入和利润目标，关键影响因素？

3、路径制定

根据以上设定的目标，在品牌、用户增长、产品运营、生态建设的路径和配套打法。另外，在组织人才、资源与风险、协同需求上应有的支撑。

（四）收入预估

以上目标制定的环节，当核心业务目标、商业目标搞定，就可以开始做财务目标，中台业务目标同期进行。根据财务目标预估收入和利润，从而预估全公司来年的收入。这个时间节点控制在12月份内完成。

（五）年度预算

从11月份启动预算制定，在收入预估完成以后，12月底正式开始来年预算制定。预算涉及到业务投入的问题，因此总监要参与调增，大致在1月内完成。运营管理部协调各大BG预算、商业各方对收入进行拆分，如有变动就是全盘调整，这里对中央调控能力要求很高。

仔细反思一下，以上五个步骤，战略复盘、外部洞察、战略制定、收入预估、年度预算，这些步骤完成后战略就大功告成，老板们可以直接躺平了吗？现实情况是以上战略制定的全闭环大概一个季度，大部分的总监已经被折腾得喘不过气了，到了1月份也临近过年，确实很多老板坚持不下去只能躺平歇一会。

从个人角度看，以上常规做战略的步骤和框架都没有大问题，虽然在框架上有不合理之处，但一般公司也都这么干，分别干出来的结果不同，这是为什么呢，问题往往出现的细节。我们暂且按照以上五个步骤，排除后面两个财务相关的步骤，前面分为三个环节：复盘、洞察、制定，分享可能出现的问题。

（一）复盘

上文从两个方向复盘，战略方向&战略执行两个维度，角度没有问题，但完成复盘的角色以及思路更重要。

1、战略方向：判断是否调整的人是谁，一起复盘还是一个人复盘？通常最懒的方式，就是全部等BU大老板自己复盘。BU大老板让总监快速交作业拼凑是最快的，但主观性很强，并且很受制于个人的眼界，如果只是关注自己负责一块，不站在BU或者更高的角度思考，最后分析的有效性得不到保证。

2、战略执行：反思上一年哪些战略做得好与坏的原因，从什么维度思考对比？通常仅仅从业务打法层，是否应该站在更高的业务角度，是否加上组织和财务的角度？例如在好与坏的业务结果对应的组织状态和支撑力度有什么差别，反思一下究竟是战略执行打法有问题，还是组织设计、组织机制或者领军人物的问题。对此，不重视管理的公司压根儿不考虑组织和人才的问题，误以为战略方向或落地打法有问题，导致频繁换方向，仍然无法成功。最后在相同领域，反倒被竞对赶超，同一件事别人能做成，但我们偏偏做不成。

在《好战略，坏战略》中提到一句话特别赞同，了解对手的惯性与了解自己的优势同等重要。所谓惯性，就是哪些根深蒂固，无法轻易改变的公司思考与行为习惯，最终导致战略无法落地的东西。

（二）洞察

制定战略前的洞察外部市场+竞品分析就全面了吗？

这里涉及一个问题，应该理想地做战略，还是根据已有资源做战略？这逻辑就跟相亲一样，到底要罗曼蒂克地找梦中情人，还是根据自己的个人情况，判断自己最理想的对象在哪里？大家是不是感到困惑，似乎都有道理。

在管理学书籍上，通常让大家选择理想型，为什么要限制自己？应该大胆地想？因为这样的选择可以驱动他人，但是你是希望终有一天自己能变得足够好，匹配上这个理想型？但是这个变化通常是做不到的，你就是你，不会有翻天覆地的变化。但是如果选择第二种，妥妥地能把对方拿下，是不是也少了点挑战？

因此要选择一个够得着的目标。目标要有野心，要有挑战，要让你有些不舒服。（约翰杜尔《这就是OKR》stretch目标）那么怎么才能找到那个跳起来能够得着的目标？除了环境和竞对的分析，肯定要了解自身的，也就是内部判断。其实除了以上的市场&竞品分析，还应该加入内部判断，特别是关于财务方面的数据，上一年的营收结果如何，利润中的多少可以用于明年的投入？如果完全没有一个大概的额度，毫无边际天花乱坠地做战略，做完以后发现资源支撑严重不足，花了一个季度做出来的战略等于百搭，这是多么浪费大家时间。因此，做战略前的洞察，对内分析很重要，至于从什么维度进行内部分析，后文分享。

（三）制定

战略制定过程中常见问题梳理如下：

1、独立完成还是共创优先级？谁都不敢作决定的时候怎么办？不能只是上升啊，上升也是老板，老板也不敢做决定。

自上而下，容易忽视细节，员工士气受挫（懒人优先选择，效果不好）

自下而上，容易影响资源统筹，失去重点（缺乏领军人物，无法聚焦）

两者结合，团队共创，是最佳的设定实践

2、做目标，但不传递目标。或者初心不对齐，讲目标不讲为什么

面对变化，忘记最初制定目标的出发点，陷入作业中，忙起来，紧急和重要都分不清了

3、目标过于保守，把常规去年的打法，加上预估工作量就结束了

4、大目标做完后，不关注中间目标和小目标的指定，导致未来落地有问题

在网上看到一份比较早之前阿里战略规划框架，虽然版本比较老，但维度比较全面，方法思路是一致的，可供参考。分为洞察和制定两个步骤。相关部分目录如下：




1、洞察

（1）外部环境分析

一般环境分析：PEST模型，包括政治、经济、社会、科技

行业环境分析：波特五力模型，包括现有竞对能力、替代品威胁、新进入威胁、供应商议价能力、购买者议价能力




（2）内部条件分析

企业资源：包括客户资源、财务资源、人力资源、声誉资源盘点

战略能力：资产运用效率、营销服务能力、品牌网络建设、融资风险管理、搜索研发能力

核心能力：电商核心竞争力、企业文化价值观、坚固的管理团队，都是阿里的核心能力

2、制定

战略制定包括战略选择、战略实施、战略展望三个维度，虽然没有显示战略传递的部分，但阿里关注战略共创和传递是业界共识的。如下截图的目录，除了战略的部分，这本书还强调了战略之后的人力资源规划、绩效考核规划、培训和薪酬规划。可见阿里对于支撑战略落地的组织及人才非常重视。如张丽俊的分享，人财务三者强联动，才能让企业有效运转。

（1）战略选择：业务架构，以及各BU之间的相互关系，如何体现内部产业链系统。竞争战略选择包括产品、服务、渠道、品牌等方面的选择。

（2）战略实施：继承与发展的原则、短期和长期平衡原则、坚持电子商务核心优势原则、资源有效利用原则、创造用户粘性和依赖原则、塑造持久竞争壁垒原则。在战略实施上，关注组织结构和管理体制优化，提供人性化服务，并购同行竞争者，增加宣传费用，进一步改进技术能力。另外，CEO亲自关注组织结构的设计和关键人物的选任。

（3）战略展望：电子商务的未来模式、利润点预估。




（一）洞察

1、复盘过去：关注业务、组织、财务的维度，老板和员工一起反思，分析没有做好的原因

2、外部分析：包括一般环境、行业环境、竞对环境，模型很多，各取所需

3、内部分析：这个维度很容易被忽略！！最基本的企业资源包括客户资源、财务资源、人力资源等要提前了解自己的承载能力。其他如自身的业务优势以及组织能力的优劣分析，这部分分析能避免战略最后做成了空洞的梦想。

（二）制定

1、制定过程：上下共创、左右嵌套

（1）上下共创，意味着上级和下级要反复讨论和共同参与，而非老板说了算

（2）左右嵌套，意味着业务和中台反复对齐，不是等业务做了中台接，或者中台做了扔给业务

2、好战略特征

（1）解决企业自身问题，找到自身着力点，面对自身优势有趣地突显，而非me too me later

（2）目标具体简化有层次，参考工具SMART

（3）目标环环相扣，而非业务体系内相互排斥，创立分权机制协调各项行动，而非只能上升老板决策

（4）有效增长，扩大市场份额，而非虚假数字增长而份额缩小

（5）有效的战略有打法，打法分层次，分为大中小目标，每一层管理者都是桥梁。包括从定性到定量，从三年到一年，从BU到部门，从部门负责人到专项的拆解，所有步骤都应该有以上“制定过程”的原则进行（上下共创+左右嵌套）

（三）传递

这个步骤通常被忽略，战略交完交作业，松一口气直接过年，也不做战略传递，一线员工无法理解，挂羊头卖狗肉，战略不同了，但是回头落地还是老路，按常规思路增量就算了。

关于战略传递的注意要素如下：

1、意义：传递战略的正向价值，设定目标的意义，肩负什么使命？

2、框架：我们的目标在什么位置，跟什么团队相互关联

3、路径：目标通过什么路径完成，主要有哪些核心要点

4、价值：做好这件事，对我们的业务和部门，对每一个参与的人，能够产生什么价值？




业务和人力资源规划是阴阳两极，人力资源规划的底层是OTC，上层的工具是招聘、培训、绩效、员工关系、人力IT建设，分别简单讲述OTC的规划。

（一）组织

1、组织发展（结构&共创）

包括组织设计，从BG到专项的拆解，怎么跟业务对应关系。业务战略做完以后产生新的战略业务架构，对标大概是BG和BU的设计，分别从什么维度对业务单元进行称重，判断应该放在什么组织层级（BG/BU/BD/BT/专项）由于涉及维度较多，后续其他文章详细分析。除了组织设计，就是及时发现业务负责人做战略过程的困扰，通过软OD方法组织共创会，解决无法个人决策的问题。

2、组织绩效（机制）

怎样的组织设计都有弊端，怎么通过组织绩效（机制的设计）打破部门的边界，让业务的专项更好的落地。关于这些组织之间的相互关系，通过一种什么游戏玩法达到相互平衡促进，而非相互排斥。组织绩效的管理包括平衡积分卡、KPI和OKR等。除了评估模式，还有激励捆绑，这跟绩效管理工具也是强相关的。

（二）人才

1、关键岗位（盘点）

组织设计完，至少部门（BT）N-1层面的岗位，肯定是关键岗位。虽然关键岗位可以通过岗位价值评估体系打分评估，但是互联网公司强调快，没必要花1个月时间做个关键岗位盘点，花1个月把关键岗位盘出来，还不如赶紧明确标准去找竞品的人。因此，判断关键岗位最快的方式就是把部门N-1的人才盘点搞定，排兵布阵好了，这些岗位的人对了，他们可以自己组建团队。

2、人力规划（数量）

数量的规划，互联网公司人力资源人效一直是我探索的问题，曾经咨询挺多前辈，说实话大家都未能说出个通用的基准。用户侧和商业侧相比，特别是用户侧更为复杂抽象，关于用户侧的人力规划，可以参考前面的文章《互联网公司怎么衡量人效？》。人力数量规划完以后，要进行人力预算规划，这时候要跟财务强联合。

（三）文化

业务属性代表某种文化特征，例如从2C到2B的转型，对应的文化特质也是要配套调整。那么OC可以通过一些方式改变大家的认知，从认知、行为到表象的路径去做文化。但企业文化跟企业CEO个人特质强相关，如果要改变大家的认知，首先企业CEO要自己经常出来言传身教，而非通过各类文化活动派福利。

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