打造销售铁军，为什么阿里很成功，借鉴阿里模式的这家互联网公司却失败了？

时间：2023-06-13 20:09:01 | 来源：网站运营

时间：2023-06-13 20:09:01 来源：网站运营

打造销售铁军，为什么阿里很成功，借鉴阿里模式的这家互联网公司却失败了？：我们都知道企业只有实现销售，才能够让企业实现存续和发展。但是，互联时代企业的销售正在发生，或已经发生着翻天覆地的变化。


有一家新锐互联网公司竭力学习和借鉴阿里巴巴的中供铁军模式，但是却失败了。这就是明证。

中供铁军是阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队！

为什么叫铁军？ 因为这支销售团队具有铁的目标、铁的纪律和铁的意志：

第一，是铁的目标。

每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。

一旦目标敲定之后，从下个月的1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的分公司，列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。

每天早上有个启动会，大家都去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，大家再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。

另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，阿里巴巴都会有战报。有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都及时更新。

晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到N多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。

就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。

第二，是铁的纪律。

一个团队要有战斗力，他的管理绝对不是松散的，他的纪律一定是非常严格的。

马云说他最欣赏阿里的干部，也会提到阿里巴巴的干部调动，从来不会出现任何问题。一个分公司经理在杭州，比如说今天下午接到总部的调令，说把你调到杭州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，绝对没有任何问题。哪怕有家庭在杭州，老婆孩子在杭州，第二天上午一定会准时出现在杭州分公司，这是绝对没有任何问题的。

另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的，在2003年，当年的业绩做到一百万，他的期权奖励是两万股票，也就是今天上市的八万股，今天八万股是个什么样的概念？八百多万美金，很多人的这笔股票都损失掉了，为什么？

因为2003年公司成长很快，很多销售在业绩做到超过90万的时候，公司突然就把他提升为主管了，直接就告诉他，你的能力不错，去承担这方面责任吧，做主管，明天赶到杭州参加培训。也是当天下午通知，第二天要赶到杭州去参加培训，很多员工很纠结，但还是坚定地执行了。

其实再给他半个月时间，他的百万就完成了，当时两万股，也就是今天的八百万美金就到手了，但是那时候提升的很多主管，这个期权就都损失掉了，今天想起来的时候心里面会小小的遗憾，但是从整体角度来说也是无怨无悔的。

因为这家公司给到我们东西太多了，除了股票，有关于成长的各方面的东西给到太多了，这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域，无关乎你的职位，无关乎你的收入，你的股票，什么都无关，只有一个就是执行，就是纪律。

除了上述“严格执行”的纪律，阿里还有大量“违反公司价值观、违反高压线“杀无赦的例子。

第三，是铁的意志。

铁的意志，这个意志很多人都会讲，我们要去穿越沙漠，我们要去攀登某一个高峰，当然那个需要意志的，但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所经受的考验，不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。

同样的道理，也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波，去拜访无数的客户，一天拜访五家客户、十家客户，一年要拜访多少家客户，每天重复着同样的说词，每天做着同样的事情，每天面对的各个老板同样的眼光，同样的异样的眼光，每天都是这样。

阿里巴巴中国供应商的销售员工一般是八点钟会到公司或者到办事处，(很多小办事处都是租的是民房)，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来，今天的路线排好。

到九点钟，就在别人刚刚到公司上班，泡一杯茶的时候，中供的销售已经把所有的东西都准备好，出发了。他们的工作在九点到六点是跟办公室是无关的，是跟老板（客户）的办公室有关的。九点钟你已出去，上午拜访客户。

中午很多时候，在城市市场还好，在一些偏远的一些市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业，可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，趴在那，眯一会儿，就开始下午继续拜访。

到晚上六点钟，回到公司，团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户？一些什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报，把东西写出来，进到系统里面。再然后开始收集第二天需要的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，电脑又打开了，再收集一点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。

我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了，但是中供的销售就是年复一年、日复一日在做这样的事情。

从B2B起家的阿里巴巴，依靠着挨家挨户的中国供应商销售团队，培育了中国第一批触网商家，也塑造了一大批阿里高管和创业CEO。聚是一团火，散是满天星。这样的一支队伍绝对称得上是一支铁军！

这支中供铁军不仅为阿里巴巴拿下全球第一的宝座立下了汗马功劳，而且还为互联网行业输出了很多CEO和高管。如：

程维,滴滴打车创始人兼CEO

2005年进入阿里巴巴旗下B2B公司从事销售工作，后因业绩出色晋升，成为当时阿里最年轻的区域经理。后担任支付宝B2C事业部副总经理。2012年从支付宝离职，创立了小桔科技(滴滴打车)。

干嘉伟,美团网COO

2000年2月，干嘉伟加入了阿里，是阿里第67号员工，在阿里干了12年，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。后干嘉伟于2011年11月16日加入美团。

吕广渝,大众点评COO

2004加入阿里巴巴，参与阿里B2B的开疆拓土，历任阿里巴巴大区总经理、集团副总裁，负责B2B海内外业务及运营工作，不仅参与推动了阿里一线销售工作，还主导了阿里从直营到代理的整个战略。2015年加入大众点评担任首席运营官（COO）。

陈国环,赶集网COO

前阿里巴巴B2B事业群渠道部总经理，在阿里工作12年,从一线员工做到手下管着1万多人,是阿里巴巴地推团队“核心中的核心,元老中的元老”。，后任赶集网COO，

因阿里巴巴中供铁军战绩彪悍，引无数互联网领域创业公司竞相学习借鉴，F公司就是其中比较典型的一个。

F公司创立于2011年底的杭州，公司主营产品集成了IM即时通讯、移动办公协同（分享、审批、日志、指令等）、考勤外勤、移动CRM，为企业客户提供移动办公管理、销售过程管理、客户资源管理、销售团队文化等一体化管理解决方案。

自2011年成立以来，F公司已获得由IDG资本、北极光创投、高瓴资本、中信产业基金等顶级投资机构的多轮投资超过10亿美金，号称移动互联时代企业级服务领域的标杆品牌。

F公司借鉴中供铁军的模式算是比较极致的，在全国范围内组建了两千人左右的一对一直销团队。这支团队同样拥有铁的目标、铁的纪律和铁的意志，几年内迅速攻城拔寨，拿下了10万+的中小企业客户。

但是，很遗憾，前一段时间，这家公司的销售铁军出现了大裁员，至少裁员50%。 为什么阿里中供的铁军模式获得了极大的成功，这家F公司的铁军却会发生大裁员？当你了解了中供铁军的发展史之后，就会发现个中原委了：

2000年中供铁军成立，当时只有十来个人，在一个小区民房里办公，当时在浙江附近有两三个点而已；

到了2005年，中供铁军就出现了小型沙龙，采取了一对多的方式发展业务；

到了2010年，阿里中供直销团队除了一对一的拜访之外，增加了QQ、邮件营销。这种网络营销的方式来帮助中供铁军来预约客户，来寻找客户，来跟进客户；

到了2015年，中供铁军的销售模式又发生了比较大的变化，出现了销售人员的个人生态圈。销售人员建立个人生态圈为他的商圈客户提供服务。

我们从中供铁军的整个发展简史中可以看到，阿里中供铁军一开始采取了一对一直销方式，后来一对多，再后来通过网络的方式，现在通过个人生态圈服务商圈，营销模式随着时代的发展在不断的发展迭代，效率得到了大幅提升。而F公司仍然坚守一对一的直销方式，很显然，效率太低。这是F公司直销铁军大幅裁员的关键原因。

随着互联网思维对人们的深刻影响、移动互联工具的井喷式出现，在各个领域都已经或正在发生着剧烈的变化，企业销售领域也不例外。传统的销售模式正在与时俱进，新的销售模式又层出不穷，如社会化分销、众筹、社群营销、直播+销售…

销售模式的创新，实际上就是企业获客方式的创新、客户交易场景或支付方式的创新、赢销流程的创新等。无论是与时俱进的传统模式，还是层出不穷的新模式，企业选择模式的标准就一个，那就是能不能大幅提高企业的销售效率。

大部分的企业因资源有限，只会采用少数几个销售模式。那么，这就带来一个问题，如何从众多的销售模式中选择出适合、高效的销售模式？这是互联时代每一个企业都面临的挑战。

确定了销售模式的改变之后，企业销售人员的分工与组织必然随之变革，销售队伍的激励机制和管理模式也会发生相应的剧变。可以毫不夸张的说，互联时代，企业要想赢得销售，必然会发生系统性的变革。

已成创业公司典范的F公司，其铁军虽因效率低下而发生大面积裁员。但公司仍在快速发展。这次裁员，应该是其销售体系主动变革的体现！

(备注：本文源自于我的书稿《互联时代的赢销新设计》，该书稿将在这里连载)

彰力，专注赢销20年