整合资源是供应链平台的核心竞争力，延伸的服务链条同时也是重要的创新渠道

时间：2023-06-05 14:33:01 | 来源：网站运营

时间：2023-06-05 14:33:01 来源：网站运营

整合资源是供应链平台的核心竞争力，延伸的服务链条同时也是重要的创新渠道。供应链的5大流程，从供应链流程到供应链系统规划：“互联网+”代表着一种新的经济形态，它指的是依托互联网信息技术实现互联网与传统产业的联合，以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级。它是现代各个企业升级和转型必不可少的平台和工具。“互联网+”现已惠及了电子商务、在线影视、互联网金融、线上线下供应链管理等多个行业，它利用互联网的便捷性，将传统商业模式进行升级改造，使其具备互联网属性，弥补原有的漏洞进而形成一种新式的商业模式，互联网通过将开放、平等、互动等网络特性在传统产业的运用，通过大数据的分析与整合，试图理清供求关系，通过改造传统产业的生产方式、产业结构等内容，完成产业升级从而提升企业经济生产力，从而实现社会财富的积累。伴随着互联网技术的普及，全球经济一体化让多数企业处于激烈的竞争中。“互联网+”时代的发展对大众生活的各个方面产生了影响，整体来说，互联网+为各个行业带来了巨大便利，使企业很多以前依靠人工的工作转由计算机处理，准确度高，而且速度快，使工作效率大大提高，使企业管理水平不断提高，给企业运营和管理工作带来新的发展机遇，但是同时也给企业发展带来新的挑战，因此，为获得更好的发展，企业管理者应该顺应时代的发展潮流，努力改革自身企业的发展道路。

在电商新零售行业里，供应链包含哪些系统？各系统之间是如何分工与协作的？这其实是一个没有标准答案的话题，但我们可以用自己的理解来定义答案，本文跟随木笔的步伐，咱们来一起聊一聊供应链系统的规划和系统之间的分工吧。

一、电商新零售供应链系统规划

供应链是电商新零售里非常重要的一个领域，她承接了实物商品的进、销存、退等多个任务，为企业业务的开展提供充足的弹药和粮草，相当于部队中的后勤部的角色。所谓兵马未动粮草先行，在业务还没开展前，供应链需要先行（商品建档、采购），在业务开展过程中，供应链提供弹药支撑（库存），在业务开展以后，由供应链断后（发货、配送）。所以，在整个电商新零售体系中，供应链系统是非常重要的，她与其它系统之间通力协作，共同完成电商新零售业务运作，这也符合供应链里的协同理念。

同时，供应链系统又是一个自闭环的中台化体系，她不应该局限于某一个销售平台，而是将商品、订单、库存等能力提供给多个不同的销售平台和业务共用。例如某企业有自营电商平台，同时还可以在京东、天猫等其它平台上开店，各方订单均可快速与供应链系统对接，达成业务目标。

中台化的供应链系统

下图是站在供应链视角设计的一张典型的电商新零售整体规划图，为什么要强调是供应链视角呢？因为横看成岭侧成峰，站在不同的视角，我们所看到的全貌是不一样的，而本图为了重点突出供应链相关系统和功能，所以供应链系统在图中占据了最大的比重，并不代表其它领域很小，如果站在交易或者支付视角画的架构，那就又是另一番景象了。

电商新零售供应链系统架构图

在电商新零售全局视角下，最前端是电商前台，直面用户，为用户提供浏览、搜索、下单、售后的工具，根据终端不同，可以分为不同的展示形态：APP、Web网站、小程序、H5、SDK等；中间是与前端直接交互的平台运营、交易、支付、促销、用户和搜索等系统，这些系统为前端用户搜索商品和购买商品提供后端服务支撑；后端才是我们的供应链相关系统，这也符合供应链提供后勤保障的说法；

财务、风控、客服体系是属于全公司任何业务都会涉及到的，会与各个相关系统进行对接从而获取其所需要的数据；如果需要与外部的平台进行对接，还可以建设开放平台，将内部各系统的接口对外封装成API供外部的ISV（Independent Software Vendors ，意为“独立软件开发商）或商家ERP调用。

二、电商新零售供应链系统划分思路

我们回到供应链的问题上来，供应链到底包含哪些系统呢？

这个问题，相信很多想学习供应链的朋友都提问过，在学习的时候，我们好像身处一个没有目标的赛道上，只知道往前冲，但不知道哪里是边界，何时到终点，因此倍感迷茫。

不用迷茫！因为这个问题本就没有标准答案。木笔也曾被这个问题困扰很久，查过很多资料，至今也没有找到一个标准的答案，分析一下，主要原因有三：一是供应链与其它业务联系太紧密，在企业内部很难有明显的界限；二是每个公司根据业务需要的不同，对系统的规划和定位是不同的，例如有的企业将采购和销售列为一个部门，自然销售相关系统也属于供应链范畴，而另外的企业以电商为主，那么销售系统就主要就是APP了，比较偏前端，这个就不能划为供应链范畴；三是每个公司的系统设计策略不同，对供应链系统的定位也会有所不同。

虽然没有标准答案，但我们学习总得有个范围吧！既然没有前辈指导，那我们就从自己的理解出发来寻找属于我们自己的答案吧！

在之前的文章中，我们介绍过SCOR对供应链的5大流程：计划、采购、生产制造、交付、退货/回收（感兴趣的朋友可以回看《供应链的5大流程，从老王的初恋说起》），这是供应链的精华提炼，无论是生产行业还是批发零售行业的供应链运作都离不开这5大流程。

同时，在实际业务开展过程中，我们通常需要对5大流程继续拆解到详细的进销存退等业务流程中，例如采购流程又可细分为采购计划、采购订单、供应商及商品管理、采购合同、采购入库、采购结算等子流程，接着，将每个流程按照系统功能和责任部门划分到不同的系统中，就可以得到核心的供应链系统以及每个系统负责的核心业务流程了。

从采购流程到系统的梳理

我们按照以上思路来拆解一下电商新零售的业务流程，以及每个流程关联的核心供应链系统，便可以得到如下这个表格：

经过这么一梳理，我们可以得出这么一个结论：核心的供应链系统包含了基础数据平台、采购管理系统、供应商管理系统、订单履约中心、物流计费系统、中央库存系统、仓储管理系统、门店管理系统、商家发货系统、配送管理系统、售后系统、财务系统等。

从产品结构上，我们可以将以上这些供应链系统分为供应链业务中心、仓配中心和财务中心3类：

业务中心主要提供一些供应链业务相关的支持，主要处理信息流，偏供应链上游业务端，如供应商管理系统、中央库存系统、订单履约中心、采购管理平台、物流计费系统、售后系统；

仓配中心主要提供实物商品的实际收发操作，主要处理物流，偏供应链下游执行，包含仓储管理系统、门店系统、商家发货系统、配送系统。

财务中心主要处理资金流相关的业务，所有与资金相关的应收、应付、发票、打款等业务，都需要最终在财务系统中完成最后的财务处理。

三、电商新零售供应链系统介绍及分工

系统的设计是为了更好的开展业务，所以系统功能一定是贴合业务目标而来的，我们分别介绍一下以上这核心供应链系统的定位和分工：

基础数据中心：主要用于供应链相关的基础数据的创建和维护，并为公司其它系统提供唯一数据来源服务，这是所有业务沟通以及业务子系统开展的基础。比如商品和供应商的首营建码、商品分类、仓库、门店这些信息等等，一个公司不应该有多个地方都在维护基础数据信息，否则容易发生信息混乱。基础数据平台的业务需求方一般是采购部、质量管理部、商品部门等。

采购管理系统：简称采购系统，主要用于对采购活动进行管理，协助采购部门更加高效的完成采购询价与建单、供应商管理、采购维价、调拨、退供应商等操作。此系统为采购部门量身定做。

供应商管理系统：为了加深与供应商的合作，为供应商开放的协作系统，主要用于供应商资质及商品资质的上传管理、采购询报价、采购订单的下单即回告、在线预约送货、对账与结算等。通过供应商管理系统与供应商建立更加深度的协同，可以更加规范化与供应商的合作，降低线下沟通的成本。供应商管理系统的使用对象主要是上游供应商。

订单履约系统：又叫订单履约中心，处理订单出库履约的系统。对上承接销售平台订单上下传，对下对接各地仓库和门店，并在订单、退换货单流转过程中进行调度，完成订单履约。订单履约系统是整个订单上传和下传的调度中心，为各个部门提供订单的管理和查询功能。

中央库存系统：简称中央库存，是统一管理全国各仓、各门店、商家仓库存的中央处理器，对上管理电商平台的可销售库存，对下管理各地的实物库存，并根据业务规则为订单智能匹配最合理的发货仓/门店。中央库存系统是订单履约的核心系统，对外提供所有部门的库存查询功能。

仓储管理系统：简称仓储系统，处理商品在仓库内日常进销存作业的仓储系统，用以提升库房的作业效率和精益性，降低差错率。主要是仓储部使用此系统。根据投入成本，仓储系统通常会搭配PDA、电子标签、立体仓库、机器人等智能设备一起使用。

门店管理系统：简称门店系统，用于线下门店的日常对商品、订单进行管理和售卖的系统。在新零售模式下，体现为两大块：一块是传统线下的POS售卖；另一块是线上订单导流到门店，由门店发货配送或者用户上门提货。门店管理系统主要是线下门店使用。

商家发货系统：主要开放给发货商家，用于商家接收订单并处理订单，完成订单履约及售后相关处理的系统。当平台品类不全时，一般会引进商家，通过商家提供的商品来补充平台的品类，订单生成后，会按照规则下发给商家发货系统，由商家在此系统中完成发货等处理。

配送管理系统：简称配送系统，用作商品的配送环节的支持，一般分为3PL和自营配送两种模式。3PL模式下，主要依赖三方物流公司如顺丰、圆通、韵达等进行配送，系统功能体现为分配物流公司、获取物流单号、获取物流轨迹等；自营配送模式下主要涉及自有配送体系的收货、分拣、派车、配送等业务支持。配送管理系统的使用方主要是配送部门。

售后系统：主要处理订单售后问题，如错发漏发的补寄、退换货及退款处理等。主要使用方是客服售后部门。

计费系统：如果企业的供应链业务对外开放，通过提供采购、仓储、配送等供应链能力给上下游客户使用，则需要计费系统对供应链环节进行计费，比如保管费、运输费、操作费等，基于计费系统产生收益账单向客户收费，主要使用方是业务开放方和财务。

财务系统：主要提供供应链里的成本核算、应收、应付等功能。但财务中心不光涉及供应链相关的业务，还涉及其它非任何有关企业应收应付、企业日常收支等和资金相关的业务形态，所以财务体系本身是一个庞大且独立的体系，不能完全归属于供应链系统范畴。

和供应链的业务边界没有国际标准一样，以上这些系统的边界和分工也没有特别固定的标准和非常清晰的界限，在很多企业里，一套ERP涵盖了所有的系统功能，而在另一些企业里，系统可能会拆分的更细，主要取决于企业的业务量、当前技术资源投入和对未来的预期等。所以我们在做供应链系统规划时，绝不能生搬硬套，而是要贴合当前的实际情况和企业的实际业务去设计自己心仪的系统，不能邯郸学步。

四、供应链的5大流程详解

在国际供应链协会发布的供应链运作参考模型（SCOR）中，将供应链划分为5个流程管理：计划、采购、生产制造、交付、退货/回收 。

计划：从事各项供应链活动的前期规划过程。

计划是所有供应链活动有序开展的保障，涉及物料、采购、生产、仓储、配送、销售、履约、库存等方方面面，好的计划可以对供应链执行过程继续指导和监控，保证有的放矢，不偏不倚。

例如实施商品采购，需要采购哪些品类、采购多少、预算多少等都需要提前评估，先做好采购计划，再基于计划实施采购，一些大的企业会提前一年基于第二年的销售计划做采购计划和采购预算，然后在第二年按季度或者按月进行采购。

如果某一次采购超出计划预算，就能很快发现问题，如果没有采购计划，各部门采购时就没有参考标准，结果就是要么采购过少导致库存不足，要么采购过多产生库存积压。

采购：为满足业务目标而从事的采购活动，是基于采购计划的拆解和落地执行。

采购的目标是在恰当时间（Right Time)、恰当的地点（Right Place)，从恰当的渠道（Right Source)，以恰当的价格（Right Price)，购买恰当数量（Right Quantity)和恰当质量（Right Quality)的恰当物品（Right Goods)。

以上简称7R，包含询价、供应商管理、议价、签订合同、采购订单、采购送货、采购收货、验收、采购结算等采购全链路管理，任何一个环节处理不好，就无法达成7R目标。

生产制造：为满足客户履约而从事的生产行为，可以分为商品生产和订单生产。

商品生产一般在工厂或加工中心中完成，是将原材料制造成成品的过程，涉及产品工艺管理、加工组装等过程管理；订单生产指仓库、配送中心或门店将客户的订单进行打包发出的过程，涉及订单波次、分拣规则、复核打包等过程管理。无论是商品生产，还是订单生产，都是按照客户要求进行履约的过程。

交付：供应链的上游供应商，将产品送达下游客户的过程。

商品和订单生产完以后，并不算履约完成，还需要将商品送达客户手中，完成物流和资金流的双向交割，这个过程称为交付，涉及到物流配送的过程管理、时效管理、资金结算管理等。

退货/回收：产品经下游客户返回上游供应商的逆向过程，如退货退款、C2B回收。

如果客户订单产生了售后，需要逆向将商品退回，同时企业需要按照售后规则将资金退还客户，这就是退货的流程，主要涉及售后管理、逆向物流和资金管理；如果是回收行业，用户将商品反向卖给企业，由企业估价并支付费用的过程，是回收流程，主要涉及物流、回收检验和估价、回收结算管理等。

以上5大流程是环环相扣，首尾相连的。在一个完整的供应链路中，从原材料经原料供应商供应给到生产厂商，再由生产厂商将原料生产出成品，然后供应给分销商和零售商，最后由零售商卖给终端用户，每个环节都会涉及到完整的计划、采购、生产制造、交付和退货回收5个大流程，上个环节的终点，刚好是下个环节的起点，如此顺着链条循环，直到供应链最末端。

▲供应链的5大流程

三、5大流程在实际工作中的应用

只要是有实体的企业，都离不开供应链的5大流程，我们从事的所有供应链相关工作，也都是围绕着5大流程进行展开的。

在业务开展过程中，随着模式的逐渐清晰，供应链标准流程便出现了；为了更好的完成供应链流程，达成供应链目标，会独立出单独的组织部门和岗位，专人做专事；为了更好的支持业务部门开展流程，就需要供应链系统的支持。

流程、组织和系统是供应链业务开展的黄金三角，三者相辅相成：流程塑造了组织，组织的出现是为了更好的完成流程；组织在工作过程中需要系统支持，就会提系统需求，系统的实现是可以辅助需求方达成业务目标；流程是系统功能实现的需求来源，系统又能更好的管理流程。

▲流程、组织与系统

下面，我们从流程、组织结构和系统三个维度分别展开5大流程在工作中的实际应用，以及三者的关系。

首先是供应链流程的设计。供应链的核心是商品从供应方流转到需求方的过程，在流转的过程中产生了物流、资金流和信息流，为了更好的管控商品的流通过程，做到流向清晰、信息透明，前辈们才设计出一系列的供应链流程来指导业务的开展，这些流程归类抽象后便是此5大流程。

商品正向从供应方流转到需求方的过程中，都是围绕着计划、采购、生产制造和交付4个流程层层开展的，逆向从需求方流转到供应方，则是围绕着退货回收流程开展。

▲供应链流程与供需关系

其次是组织结构的划分。有了流程，必然需要有对应的人来操作，于是会基于流程设定对应的流程执行部门，然后基于部门设定各个环节的操作岗位，再基于操作岗位招聘人，这便是组织结构的形成过程。

例如基于采购流程的完成，会成立采购部门，采购部门下设采购管理岗位完成日常采购流程，采购总监则是为了更好的管理部门而设立的管理岗位，目的也是为了更好的完成采购工作。

▲流程催生组织

当然大部分企业并不会每个流程都设立单独的部门，比如会将计划工作分散到采购、财务、仓储、配送等部门各自完成，但做计划的组织结构仍然是存在的，只是被各部门其它角色代替了。

最后是系统的设计。系统的设计通常会继续两方面考虑：业务需求和需求方，业务需求决定系统的功能，需求方负责提需求，需求方的所处组织也会影响系统边界。采购系统、库存系统、仓储系统、配送系统这些固有的供应链系统并不是与生俱来的，而是业务发展到一定阶段的必然产物。

随着供应链流程逐渐清晰，供应链组织也随之划分，各部门开始各司其职，提需求的业务方也就出现了，系统就是按照业务方的要求对业务流程的分析和设计而来。例如采购流程清晰以后，会出现采购部门，为了满足采购部门的日常工作需要，采购系统就顺理成章的出现了。

▲系统设计来源于流程的需求

供应链系统并不是孤立的，而是会与上下游系统协同存在，有些系统功能好像放在A系统也可以，放在B系统也可以，这就是系统边界问题，最直观的解决方案是跟着业务方走，功能的业务方常用哪个系统，就放在哪个系统里比较合适，这样可以减少很多切换系统的操作成本，也是一种降本增效。

四、“互联网＋”背景下供应链模式探究

供应链转变为平台形态，对接企业深度合作，供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，是以货物移动为核心，协调供应领域的生产、销售领域的客户服务以及运输领域的路径选择及仓储控制等活动。供应链和合作伙伴间的协调、协作，会涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。

1.构建供应链核心系统。供应链中的核心企业通过搭建平台，融合各个面的资源包括知识、资金、创意设计和渠道等，从而加强上下游的利益关系，从整体的发展角度更好地解决问题。许多企业通过自身拥有的核心能力，建造一个新的综合平台吸引更多的合作者组织起来共同创造价值。在这个平台中，每个企业都有自己独特的位置和核心竞争力，企业和平台相互帮助，共同获益。

2.供应链节点企业关系升级。企业的发展现在已经和传统的发展模式截然不同，不再是过分依赖于单独的那么一两个供应商。企业的成功与失败与自身的经营有关，同时还会受到供应链中的其他节点企业的制约，很容易产生蝴蝶效应，对整个供应链中企业的效益产生损害。供应链现在融合了互联网，为企业间深度合作提供了平台。供应链核心企业通过信息共享、资金有偿援助的方式，一方面提升自身决策合理性及防御风险能力，另一方面减少了供应链中牛鞭效应出现的概率，综合提高抵御风险的能力。通过互联网实现了各个企业间的深度合作，资源共享，互利共赢。

3.客户对上游企业的深远影响。既然是商业化销售模式，那产品的最终获得者肯定是客户，所以企业生产的产品就要以客户的实际需求为准则，通过对现有产品市场的调研，分析判断消费者的喜好，根据市场实际反馈进行策略调整，避免所需非所求。有一种新的商业模式叫做C2B，即消费者通过互联网提出对产品与服务的特定需求，积攒成一定的数量形成大的订单。例如消费者通过品汇APP对某件衣服发起团购，然后最终以一个较大的订单交给企业。这样消费者不但能参加企业产品的研发与设计、生产、配送等各个环节，还可以较低的价格获得满足自身需求的产品和服务。这个过程中过滤掉一些中间商，降低了产品的成本，可以说是消费者和生产厂家都获得了利益。

4.供应链信息流出现及时传递模式。供应链信息流是指整个供应链上信息的流动，它伴随着物流的运作而不断产生。信息快速即时流动，为企业的决策及时反馈，进一步增强生产的计划、存储、运输和销售的整体性。

4.1 平台信息回馈。供应链信息包括需求和供应。因为平台的便利性，使信息可以共享，可以第一时间获得消费者对产品和服务的反馈，为企业产品和服务的改进提供了依据。同时消费者也可以通过这个平台看到其他消费者的评价，为自己的消费提供参考。

4.2 快速确立企业品牌。企业品牌的确立对自身的经营和发展有着重要的影响，品牌一直以来都是企业的“必争之地”。传统的方法一般是通过品牌标志、核心广告语、品牌形象代言人在报纸、杂志、广播和电视上进行宣传，但是随着互联网的迅速发展，出现了新媒体和自媒体。充分利用新的传播途径比如微博、微信、贴吧、论坛／ＢＢＳ以及视频网站等进行品牌确立。互联网为各个企业提供了海量的数据，企业可以分析、整理，从而形成具有针对性信息资源，根据不同的个体进行量身定做符合消费者的产品。

4.3 供应链金融模式更新。作为供应链的重要组成部分，资金流决定了供应链的获利能力。

在互联网的影响下，新的金融模式开始展现出优势，互联网减少了中间流程，缩短了供、产、销供应链，资金通过第三方平台在线支付，简化许多流程，同时降低坏账的风险。通过互联网对供应链的升级，采购、生产、销售和仓储的效率得以提升，资金效率明显得到提高。

“互联网＋”正在渗透到各个行业，催生出多种产业新形态，“互联网+”供应链金融模式中的资金来源已经从银行中解脱出来，可以通过第三方平台在社会上募集，对应地出现了多种供应量金融模式。

五、“互联网+”背景下供应链管理创新办法

为更好地适应互联网时代发显，互联网+背景下需要对原有的供应链管理进行创新，具体采取以下措施：

1.整合优质资源。整合资源是供应链平台的核心竞争力，同时也是重要的创新渠道。供应链平台通过整合各种优势的资源，加入到企业的研发、生产、销售和结算各个环节中。而且通过互联网可以把各个行业的优秀人才聚到一起，为整个供应链增加了竞争力，并且获得规模性、范围性的经济效应和网络效应。在实现这个策略的过程中还要注意一些问题，一是要加强供应链各个方面的基础设施建设，增强供应链的完整性，为合作伙伴提供良好的环境；二是要增强企业文化的包容性，要遵循只要是不违背本本利益的前提下万事皆可商量的原则，团结协作，共同发展。

2.优化运营管理者模式。运营管理模式质量的高低直接影响着平台的正常运行。良好的运营管理模式的一个重要作用就是打破制造商、品牌商、零售商以及消费者之间的壁垒，实现他们之间信息的准确高效传递。对运营管理模式有的可以通过完善线上和线下资源整合来进一步加强信息化建设。线下实体可以根据线上平台的共享信息进行自我升级和转型。再就是学习和引进先进的管理技术，用一个明确的规章制度去约束平台中的各个企业，使各个环节更加透明，继而促进供应链的互动与协调。

3.服务端头延伸。供应链应该朝着更深层次的服务进行开发，这就需要企业要站在消费者的立场思考他们的需求，并根据线上反馈信息进行方案调整。延伸的服务链条，一方面可向供应链的上游的设计、生产、研发等企业提供新的生产方向，还能向供应链的下游的销售、售后服务、检修等企业及时地提供信息并加以指导。以此形成一个良性循环，充分利用平台创造更多的社会财富。

4.开放平台资源。供应链平台的主要优势就是可以综合使用各个企业的信息和资源，所以要想供应链这个平台高速健康地为各个企业带来效益就必须加大平台信息和资源的开放力度。“互联网+”使得供应链可以把收集整理的资源和信息分门别类公平地统一分配给各个企业，进而实现利益最大化。

六、结语

社会在快速地发展和进步，互联网技术已经取得了突飞猛进的发展，现如今，各行各业，人们学习、工作、生活的方方面面都已经离不开互联网技术，互联网技术正在改变世界，互联网技术的大力推广、应用改变了经济格局，在“互联网+”的影响下，网络经济已经迫使实体经济从内部到外部不得不进行改革，这是时代发展的潮流，各个企业要审时度势，抓住互联网发展的机遇，主动改变自我态度和认识，结合互联网打造新的供应链，为企业未来的发展保驾护航。