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干了几年产品,如何逃离瓶颈期?

时间:2023-06-06 10:45:01 | 来源:网络营销

时间:2023-06-06 10:45:01 来源:网络营销

干了几年产品,如何逃离瓶颈期?:

我做产品的这些年,遇到过两个瓶颈期,第一个是刚做产品的第二年,第二个是在第五年。

今天先聊聊我的第一个瓶颈期是如何度过的,因为关注我的读者中大部分人可能都处在这个阶段。

第一个瓶颈期有个很明显的感觉,就是当产品迭代到一定阶段后,我就只会琢磨功能应该如何优化、交互应该如何调整,所有的注意力其实都是在软件产品本身。

这个阶段,后来我定义它为「功能思维」阶段。

无法向上看业务、无法横向看运营、无法通过数据做验证,我在这个阶段持续了有小半年,特别难受。

每天都处于「需求-功能-需求」这样的工作闭环里,不断接受来自业务和运营以及老板的需求,然后产出方案、推进实施、完成上线。

这些工作内容本身没毛病,也是产品经理的基本职责。但始终处于信息下游,对产品全貌以及决策依据还是缺乏了解。

为了突破这个瓶颈,我当时的做法就是先从旁听业务和运营的各种会议开始的,虽然这种会对很多做产品和做技术的同学来说比较枯燥,但你还是能收集不少信息。

这些信息是不会包含在需求里的,但他们都是需求的背景和形成原因。

尤其是很多产品经理在评审会上面对技术质问为什么要做时,这些业务信息的帮助非常大。

此外,也会跟我的领导保持密切沟通,从他那了解业务的问题和走向。并且经常跟他探讨业务问题以及当前产品的处境。

先补齐信息差,这是第一步。

接下来,想办法了解业务痛点,也就是促使他们产生需求的直接原因。

比如,新产品刚推出时,业务提了一个「邀请好友有奖」的需求,你以为这是一个需求,实际上这是一个解决方案。

真实的需求是什么呢?

实际上,真实需求是业务想快速发展用户。只不过他们把这个痛点用一个产品方案表达了出来。

可能有人会说,邀请好友有奖确实能带来新用户啊!

但是,当一款新产品还处在冷启动阶段且需求没有被验证时,投入资源做这种裂变活动,大概率会打水漂。

快速发展用户是一个目标,如果进一步拆解,发展用户的前提是需求成立且产品可用。

也就是说,要做「邀请好友有奖」的前提是验证产品和用户需求匹配。

要不然,花钱投入资源做裂变拉新,用户是增长了,但用户都是奔着奖励来的。等活动结束,用户自然也就凉了。

这样的亏,我们吃过几次。

验证产品和用户需求是否匹配,其实通过产品数据就能看出来。

第一,在无利诱性运营强干预的情况下,业务数据有增长。比如新产品在停止大额补贴后,订单量和交易额无大幅度下滑。

第二,产品用户实现有机自增长,且用户行为数据在产品中保持稳定。这里主要是用户数和活跃用户。

补齐信息差、找业务痛点,通过这两步,对于需求源头的了解就更进了一步,至少你会知道需求为何而来,以及是否有更好的解决方案。

最后,就是把产品放在业务场景里做迭代。

产品不是独立存在的,在特定的业务场景里,有用户、有规则、有流程、有数据、有结果。

尤其是数据,数据是不会骗人的,围绕产品的数据体系一定要有,没有数据,就像飞机没有雷达。

通过数据收集、加工分析、结果处理,然后得出产品的迭代建议。

一个最真实的感受,当你自己到一线业务场景里去体验产品时,比起在办公室琢磨产品应该如何优化,那种直观感受会更强烈。

补齐信息差、找业务痛点、在业务场景里基于数据做产品迭代,走完这三步,就能突破第一个瓶颈期,进而上一个台阶。

我们之所以会遇到瓶颈期,无非是完成了上一个阶段的成长,按理来说这是好事,只要找对了方法,就能顺利进入一个新阶段。

如果没有遇到瓶颈,说明你在当前阶段还有很大的提升空间,仍需努力。

对于很多产品经理都会经历的「需求-功能-需求」怪圈,一定要想办法让自己站到业务层面去看问题、去思考产品,这是一定会经历的过程。

产品离不开数据,业务也离不开数据。

为什么现在很多产品经理都在想办法强化自身数据能力,很多公司也都在提升数据产品经理的权重,很多的学习资料也都在主推数据产品。

其实,这都跟需求分不开,需求对应场景,场景下需要产品经理具备这样的能力。

不管在哪个阶段,对数据的认知和使用都是必备的,数据更像是一个雷达,也是一种武器。

有人说了,数据分析说起来轻巧,但一谈到实操,比如在哪埋点、埋了点怎么测,缺指标、缺维度怎么办,最后还是一头雾水。

的确,职业技能这东西不同于在学校上课,你空有理论不行,必须要结合实践,有实操能力。

作者:唐韧

文章来源:唐韧(ID:RyanTang007),原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/BJXMZ7RN3Y6i1Vj0cL8EiQ

关键词:产品

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