我是如何在12年内做垮5家公司的

时间：2022-05-25 06:51:01 | 来源：网络营销

时间：2022-05-25 06:51:01 来源：网络营销

今天在网上看到一名创业者的自述，与那些创业成功者不同，主人公自2003年创业至今，12个年头里，共开垮了5家公司，如今已开始第6次创业，在主人公看来，每次开垮公司，都有很多原因，并很用心的把每次失败的原因只用一个关键字把核心提炼出来，同时还分享了从中获得的成长。

现在是2014年年底，距离我第一次创业(2003年)到现在已经是第12个年头。

前几天，一个创业伙伴问我为啥要创业，我当时是这样回答的：

问：“老大，我问你一下，你这么拼，为啥不直接去别的公司当高管赚钱？”

2B青年：“早上起不来，理由够简单吧！”“几十万年薪加几百万期权请我的公司也有好多家，但是早上起床TM真痛苦，实在不想上班。”

上面这种算是2B青年的回答模式，下面换成普通青年和文艺青年的回答模式：

普通青年：创业是因为我想做点事情，喜欢折腾。

文艺青年：有一种鸟是永远也关不住的，因为它的每片羽翼上都沾满了自由的光辉。而我就是这种鸟(人) 。

话说我现在做的自由人事业算是第6次创业，也就是说我前面有过5次创业经历，前5次成功了吗？看标题就知道了。

下面来说说我前5次是如何把公司开垮的，每次开垮公司，都有很多原因，我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来，在原因后面还会说明我从中获得的成长。

一、第一次做垮公司：“嫩”

我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。

1、创业概述

第一次创业时我还在读大三，不过一冲动就退学创业了，哈哈，当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢，不过我没有成为比尔盖茨，而是成了炮灰。

第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的“三无”创业者。

2、我的成长

据说创业成功率只有5%，那95%失败的应该大部分都是第一次创业。

第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败！

我第一次创业虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路，这些都是我很宝贵的经历。

二、第二次做垮公司：“乱”

我第二次创业是2005年到2007年，在广东广州，做美容仪器。

1、创业概述

2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光)，用了3个月左右，把技术研发好、资料准备好，然后一出市场就势如破竹，5人创业团队，每个月都可以做几十万的业绩，我们初次尝到了赚钱的滋味。

赚钱后就迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼，人员从5个扩充到近50个，人员工资从最开始发几百块生活费，到聘请了4、5个总监，每个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年)。

上帝欲其亡,必先令其狂，我们的好日子只过了不到半年，然后就急转直下，核心原因就是“乱”：

A、市场乱

当时公司用的是区域代理制，我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者，虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。

我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持，一边偷偷跟别人进货，我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。

B、管理乱

公司有2个合伙人，我是二股东、负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们2个都非常不擅长管理，于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象，部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。

C、财务乱

我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起，大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销，如果公司只有她一个股东无所谓，但还有另外个股东呢，你说我会有想法吗？当然有，不过我当时才24岁，股份只有20%，觉得也不好意思讲，就睁只眼闭只眼。

当然，我自己也做得不好，公司曾经有几个月没有财务，我就代管财务，几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万块，这10万块也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账，后面也想不起来，就这样一个糊涂账交接到新财务那里。

2、我的成长

很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理，创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人，如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。

为了提升自己的管理能力，我2008年还专门去一个管理大师的公司上班，跟着学了1年多的管理（具体可查看亿企邦《创业者必须要知道的20条创业规则》的相关介绍）。

三、第三次做垮公司：“急”

我第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。

1、创业概述

当时公司有3个合伙人，我做总经理、负责运营，我们3个凑在一起有2万多块钱，准备从小开始慢慢做，不过有一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会，不知道是急于求成、还是酒壮人胆，我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。

签完协议后我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万的启动资金怎么来？我们连办公室都还没有、团队怎么招？我们一个客户积累没有，上千张门票卖给谁去？一想到这些就觉得心拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。

虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱(大部分是跟只见过一面的陌生人借的)、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。

因为我的行动力太强了，很快把摊子铺得很大，演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。

演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东其中一个跑了，另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了，剩下了30多万债务我一个人背下了(虽然我只占30%股份)。

2、我的成长

第3次把公司做垮并欠下30多万债务，我只用了3个多月的时间，归根结底就一个字：急，太急功近利了!

我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。

创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业，但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训（具体可查看亿企邦《创业公司CEO是怎样炼成的》的相关介绍）。

从第3次创业中，我吸取的最大教训就是：脚踏实地、步步为营。

四、第四次做垮公司：“盲”

我第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。

1、创业概述

第三次创业失败之后，有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块，让我开始了第4次创业，这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站，为什么会做得那么杂？因为战略不清——“盲”。

我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路，可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴，跟我摸索和走弯路，但没有带他们走上光明大道。

2、我的成长

第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。

五、第五次做垮公司：“重”

我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。

1、创业概述

第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。

2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)，因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括“一张图搞定微博营销”、“一张图搞定品牌营销”、“营销与销售哪个更重要”等，这些文章都得到了大量的权威媒体转载，包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。

2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。

准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了，我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

A、人力结构重

第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场；下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计；中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。

这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大，在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少，所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。

B、决策重

我算是公司创始人，开始主要决策是我做，不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构)，钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。

公司于是出现了双头决策，A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁，其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。

在亿企邦看来，比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。

2、我的成长

我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。

A、团队结构轻：从橄榄型到哑铃型

前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队；后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队；中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。

这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小；业务多的时候也可以消化，所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。

B、决策轻

我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉，试错速度快、成本低。

虽然我曾开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者，因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了，而我从来没有放弃，一直在坚持、一直在前行。

当然我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。

我这种人外界称为连续创业者，有人是看不起连续创业者的，比如有著名的天使投资人说过：如果你连续几次创业失败，就不要创业了，因为你不适合，也有知名的自媒体人说过：连续创业者不过是连续失败者的自我美化，就是无能才不断失败。

不过我的想法是：人生是为自己而活，不是为了活给别人看，所以别人爱咋说咋说去，我只听从自己的内心，更何况连续多次创业，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信会成为其中一个。

亿企邦点评：

永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯的，因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学的，你刚好碰上一个很好的人，运气很好，你刚好碰上一个很好的事，你刚好在合适的时间做了合适的事情。

而失败呢，我发现很多企业基本上失败的道理都差不多，只要把这些失败的东西学习好了，自然就好了。