做互联网物流平台，怎么样才能有效快速的找到有发货需求的企业？

时间：2023-04-02 07:26:01 | 来源：电子商务

时间：2023-04-02 07:26:01 来源：电子商务

据不全统计，目前国内互联网物流企业平台有两百余家。互联网物流平台除了模式略有差异外都必须直接面对的一个大命题就是如何获真实有效的货源，这是互联网物流平台都不能逃避的问题，这个问题解决的好坏，也直接决定了互联网物流平台的生死，这是互联网物流企业的话语权之争。

那么如何才能有效快速的找到有发货需求的企业，回单这个命题之前，我们先要了解货主企业的需求是什么？互联网物流企业如果不是以客户需求为导向去提供这些服务，那互联网企业所有的服务就都是一个伪命题。

一、货物安全保障。首先货主希望货物运输中转交接的服务是安全的，其次希望合作的对象是赔付能力较强，信誉较好的企业，一旦有异常需要赔付的，其利益需要得到最大化的保护。

二、优质稳定的服务。货主企业的很多客户是连续生产型企业，这要求其物流合作方一定是可以提供优质稳定服务的公司，并且有比较严苛的考核指标，这对互联网物流平台企业是一个巨大的挑战，因为互联网公司对司机与运力的管理是相对松散的，有效的运力管理是问题，而有效的运力管理又是稳定优质服务的基础。

三、相对低廉的成本。货主企业降本目前最主要的方式是通过招标方式降低成本。互联网物流平台企业在没有取得货主企业的充分信任之前，如何为货主提供优质低廉的物流服务，是需要好好思考的问题。在没有获取行业影响力和统治力的时候，还需要严格遵守货主企业制定的游戏规则，通过参与货主招标的方式去获取更多货源。这是很多互联网物流企业不愿做的，因为参与招标会意味着与三方一样的责任。

如果互联网物流企业可以有效的为上述三个问题找到针对性的解决方案，那么就具备了快速有效的获得货主信赖的基础。

下面我们从互联网物流平台的模式分析，看看哪些互联网物流企业具备快速有效的获取货主企业：

一、 车货匹配的信息撮合型。这个模式直击的痛点是信息闭塞时代的信息严重不对称，为运力效率的提升起到了巨大作用，代表模式是运满满、货车帮。两者的模式接近，盈利转向后方的货车综合服务或者物流园区的综合服务（货车帮，这也导致货车帮在推广阶段遭到除了运满满的直接狙击，也遭到了物流园区企业的抵制的原因），但这个模式在目前阶段并非对物流行业问题的根本性思考与解决，因为这种服务仍然只是在物流行业中通过加大信息共享的角度解决车与货的匹配问题，但并非没有价值，为其他互联网企业的创新提供了思路，至少他们的车货匹配方式已经成了所有互联网物流企业的标配和基础。但是这个阶段对上下游的资源连接较弱，后续必须通过打通为上下游资源才有可能在物流这个行业有深远影响，并最终在这个物流这个领域取得成功。如果说两家开始通过前端货车或者运力的突破，吸引、引导众多的货源投放，但是目前在两个平台投放的货源大多来自信息部、专线、小三方等物流企业，企业直接投放货源较少。这种货源突破的难点在于如何将现有平台的众多运力转化为可控、稳定、规范的运力？如果解决货主对货物安全和稳定有效服务的担心和顾虑？目前仍没有答案，这也就导致货主或者三方企业没有大量聚集到他们的平台。

二、 现状优化型。这个模式的代表企业是福佑卡车。福佑卡车的模式在互联网物流企业中的一个极简模式。大型三方-福佑卡车-经纪人（信息部/黄牛），这种连接是“严格尊重国内物流现状并进行逐步优化与改良的模式”，这种模式的简单化从商业角度讲更容易获得成功，可以说福佑不是一个有物流情怀的互联网企业，是个商人。这种模式推广简单，阻力较小，同时规模增长比较快，是资本青睐的对象，同时这种模式既不会给大型三方带来压力与冲击，也照顾了现有信息部的利益。现在可以称之为福佑1.0阶段，量变阶段；未来2.0或3.0才是福佑能对物流行业散乱差小进行改变的阶段，这个阶段会来，但是需要很长的时间。福佑的货源来自三方企业，目标客户相对清晰，也具备快速有效的获取货源，但是中间的各个利益方的利益格局没有颠破，其获利空间狭小，或运费收入持平或微亏，资金与金融服务也许是赢利点。但是对其客户来讲，福佑卡车提供了“相对”安全的物流服务、“相对”稳定的服务、但是成本空间有限。

三、 运力代理型。这个模式我目前没有找到很好的代表者，广州志鸿也许是一个，同时也是三方转型的代表；这就是一个大车队的模式，这种模式因为缺乏成功的或者有影响力的公司，也具备的很多想象的空间。这种可以称之为货车帮、运满满现阶段的2.0版本。这种公司的空间在于对运力或者合作运力管理的力量，这种模式也是一个简单的模式，通过不断扩充可控的车源和运力，量变积累后也可以成为互联网物流企业的“梦之队”，赢利清晰，规模至上。可以为所有互联网物流平台企业对接，也可以直接接触三方与货主。规模突破与管理的跟进需要大批的人才和系统跟上，规模是其第一步，后续的管理才是难点，但这是一种较好的选择。但是这个模式具备了解决货主企业两个担心，最后落脚点还是在成本上有硬伤，这个模式决定了他无法从价格上与个体经营者进行成本竞争，并获得胜利。

四、 垂直供应链型。一个有效的但是复杂的解决方案。这个模式的代表有怡亚通，还有其他互联网物流及金融服务企业，从为货主企业提供简单的运输服务，延伸到货主企业的采购服务、生产服务与销售服务。这个切入困难，后续发展前景光明。原因是这种直接为货主企业提供的供应链服务有较强的合作粘性，发展也不会或不能太快，从规模发展上有一定的局限。垂直供应链服务平台具备了将众多单独货主企业的需求聚合到一个统一平台的可能性，将零散需求聚合成较大订单的可能性，但是这个服务平台若想直接从透明化的角度去切入一定难以成功，这个行业很多赚的就是不透明或者无法透明的利润。比如A企业卖给B客户1台产品，与卖给C客户10000台产品价格无法相同，反之也是如此，比如A企业在垂直供应链的平台采购1台和B企业采购10000台的价格如果都相同，那这种平台也不会有玩家。我的意思是，这种垂直切入需要选好痛点，并且是个缓慢的切入与发展过程，同时需要为货主企业提供多种服务，对其管理水平也是个很大的考验；其他互联网物流平台或者金融服务企业切入也会面临同样的问题。这种切入有效，但是需要长时间去建立互信，发展会缓慢，但是具备解决货主企业的三个顾虑。

五、 三方自建型。在此不做过多阐述。三方转型会有3或4的发展路径，碰到的问题见上述。当然也有3方转向快递方向的，个人不看好。不做过多评论。

六、 IT系统主导型。代表企业是O-tms。为不同的货主提供不同物流管理或者运输管理系统，从货主企业对管理要求提升或者运输过程管理透明化的角度强化与货主企业的合作，从而将货源导入。当然这个模式并非赚直接物流服务的的利润，而是赚取后续数据、信息化实施的利润。

七、 互联网+中小物流企业型。这个模式的代表是共生。这个模式优势在与通过聚集互联网的优势管理工具和中小物流企业的成本。但是在落地的过程中碰到很多困难，这个模式的直接的竞争对手是大三方和中三方，与这些竞争对手的短兵相接，需要庞大的资金后盾和运营团队；同时平台还要加强对中小三方的服务品质的管理，也需要投入较大的资金与资源，平台承担的责任会更大。但这确是一个正确的方向和选择。可以有效的解决货主企业成本的担心，但是需要着力在服务的安全与稳定上。

我相信看到这里的读者会有一个大致的答案。当然以上只是个人的看法，欢迎讨论与指导。

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