零售行业的核心竞争力是什么？

时间：2023-04-01 15:40:01 | 来源：电子商务

时间：2023-04-01 15:40:01 来源：电子商务

不敢苟同以上的某些答案。例如@thinkind 的地段，地段，地段，这是房地产业的核心，不是零售业的核心。正如@林海 所言的大型购物中心的例子（例如美国的沃尔玛），其实这样的例子有很多，例如你去同样人流密度很大的两个地方开店：

A 一个人均收入2000～3000的地段去开高端超市

B 一个人均收入10000以上的地段你去开超市卖2，3线品牌的产品

两者都容易失败

零售选址（PDS）是一个非常有意思，非常深的话题，曾经也帮助类似屈臣氏等企业做过此类分析系统，这里面的学问大了去了，直到现在，依然是一个蓬勃发展中的领域，在这就不展开了，简单说，远远绝非地段这么简单的一个词可以说明的。而且这也不能简单得用来代表零售业的核心竞争力。

那么零售业的核心竞争力在什么地方呢？在以下三点：




1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品；

2）让存货降到最低，但仍旧能够提供优质服务；

3）缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。


大家可以发现，这三点，事实上是AMR定义的SCM的核心三要素。

因此，我可以简单得说，零售业的核心竞争力在于SCM（供应链管理）。

这也是沃尔玛的以成功的要素，沃尔玛拥有远远领先于其他任何传统零售企业的SCM能力，所以它才有今天的地位。（亚马逊我尚未有资料进行研究对比，不做结论）。从我们专业的角度，放眼整个产业链，沃尔玛的SCM的水平依然超过其他对比样本至少一个级别。

不像产业链上的其他企业，例如制造企业，制造企业本身的成功还取决于其产品（例如产品设计，产品价格，产品制造工艺等等），零售企业作为一个通道企业，供应链几乎可以成为他的全部，事实上，没有什么商品不可以卖，不可以卖好，只要在正确的地点，向正确的客户以正确的价格出售，那就可以卖好。

也许有人会说，营销和品牌也是重要因素，没错，是重要，但是这些一来是更取决于体外资源，二来更多作用于短期时间

也许有人会说业态（例如@林海 所说的连锁）或者渠道覆盖（例如@MJ勺子 马珺 所言的渠道覆盖），但是这些需要区分销售品类分别看待，简单举个极端的例子，一个具有特色的，旅游纪念品零售商绝对是和连锁或者所谓的渠道覆盖完全绝缘的。（你会到一个连锁的，到处都有的旅游纪念品商店去买东西么？绝对不会！）

至于什么资本地产之类，这完全不可能是零售企业的核心竞争力。单就资本而言，优秀的供应链管理和差劲的供应链管理，在运作同样规模的零售业务时，占用的资本可能会差出好几个数量级。至于房地产。。。这个我无力吐槽了。

看过几篇刘强东以及苏宁的访谈文章，文章标题都在拿物流说事，其实观其内容，谈的都是供应链管理优势转化为成本和服务优势，鉴于很多财经记者并非专业人士，错误得把供应链管理简单得对应到物流这样的概念上，我觉得是可以理解的，但是如果作为专业性的分析报告来说，无疑是贻笑大方的。

那么问题补充说明中所说的原来理解的三个要素“品牌，供应链和数据分析”怎么来看呢？

1.品牌：事实上，品牌一直也是零售行业的重要竞争力来源之一，但是是否作为核心竞争力看待，一直有争议，为什么呢？因为品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互联网发达的今天，信息传播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越来越快，手段也越来越多，很难再将其作为核心竞争力来看。其实大家留意一下身边的不断鹊起的新品牌就不难理解。

2.供应链，我就不多说了，上面已经展开了

3. 数据分析：其实数据分析，本身就是供应链管理中最核心的工具和手段，属于供应链管理的一部分

那么为什么提问题的人会说感觉是连锁呢？我想原因无非有两种：

1. 供应链管理本身即是一门在不断飞速发展的科学，而连锁业态，恰好在特定品类，特定时期，体现了某些供应链的优势（这个就不展开了，事实上关于连锁这种业态的研究，已经是一门有着数十年历史的成熟学科了。连锁所具有优劣势分析，可以找到很多好的书或者文章）连锁并非一个放之四海皆准的优势业态，其弊端也是很多的。但是简单得说，连锁业态是需要一个强壮的供应链管理来支撑的，到位的供应链管理才能造就成功的连锁，KFC，麦当劳莫不如此。国内很多曾经风靡一时的连锁企业，最终大多都倒在了供应链管理这个槛上，有的摔死，有的摔伤瘦身。

2. 这问题是@林海 自问自答，我想也许是他有许多关于连锁的识见和心得期望与大家分享，但是把连锁归结于零售企业的核心竞争力，无疑是极其不合适的。

那么既然上面谈到了供应链管理本身就是一个在飞速发展的领域，所以说，这方面的科学，理论和实践也在发生的日新月异的变化，在这个方面，沃尔玛是圈内公认的领先者和前沿者，优衣库也是典范的成功案例。甚至来说，在很多供应链管理的前沿领域，是沃尔玛在推动着整个学界向前，例如多层次现实和实际协同预测（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多层次价值链的、实时的、广延的库存控制和库存缓冲的优化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），实效控制规划，解决“牛鞭”效应问题（长鞭效应，又称“FORRESTER效应”）等等领域。

供应链管理的核心要素没有改变，基本框架没有改变，也就是说骨头没变，但是，供应链管理的“血肉”的改变是非常快的。这也就意味着，虽然我们说供应链管理是零售企业的核心竞争力，我们也能说出本答案开头的1，2，3要素来，但其中丰富的内涵，是不断发生着变化的。

例如：

由于消费者驱动加强且核心产品的生命周期缩短，迫使企业愈来愈着重管理效率的提升，使市场环境由传统将商品销售至客户手中的「推式」模式，逐渐转变为配合消费者实际需求，而由顾客主导所需产品功能的「拉式」模式，或称为需求引导模式。

此可由需求链管理中销售过程的一系列演进变革来说明，早期，库存生产演变为产销过程为「依预测生产」（Build to Forecast，BTF），之后，渐渐转变成「接单后生产」（Build to Order，BTO），近期，因为一般顾客与零售商皆要求产品须具多样性和个性化，促使制造商注重市场时效性的营运、降低单位制造成本以及持续推出新产品，因而更强调制造业者的市场化的「大规模客户定制化生产」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（这也算是团购业务和商业模式可行性的理论依据之一）。



要达到有效率的客户定制化生产，供货商、制造商与客户之间的信息交流一定要再加强，所以，需求链和拉式供应链就变成厂商必须思考的新观念。



此时，企业已经呈现扩展型企业模式。扩展型企业的特点，主要就是：企业为提高企业市场战略灵活性和高增长利润回报，不断要求企业为提高市场反应效率、库存控制优化、和财务稳健而建立一个的企业间更广泛的、广延的、扩展的合作关系模式。这关系模式是基于企业的多层次的合作者，包括客户、销售流通服务商、供应商，的复杂和多变合作关系上，建立一个企业内部部门和企业外部合作者之间信息处理和决策优化组合的封闭自动控制的运行系统。



规划过程中，企业可利用分销需求规划（DRP）、销售商库存管理（VMI），与持续补货规划（CRP）等工具，来有效整合订单，并可形成企业对市场的预估，从此也将协助顾客调整需求，使库存水平合理，不致过多或不足。



这样一来，库存控制成为需求链和供应链管理核心之一。随着对库存控制的要求提高，即

1）库存信息的透明化；

2）库存信息的及时性和实时性；

3）多层次库存系统的封闭性。这样才能让供应链的整体运作达至最佳化境界，换言之，透过系统将订单管理、原物料采购、制造以及分销整合在一起时，才能提高需求/供应链的一致性与协调性。


所以在现阶段，与其将物流一词硬拉去和供应链管理在一起，不如库存一词更实在，当然，物流一词更具热点效益。


基于扩展型企业的数据模型，多层次的供应商管理库存，是一个基于该模型的复杂库存控制系统，对需求/供应链上一个VMI单元来将，存在第一层VMI关系中的客户需求和供应关系，也考虑第二、三、、、层的需求量干扰。一个简单的模型构架如下图：

对于处于其中的零售企业来说（在最左边的节点），就像挥舞着这样一根“鞭子”（也许是拂尘？），这个鞭子有点特别，一方面，前端不止有你一个手（或者一根线）牵在这个鞭子柄上，另外一方面，后端丝丝缕缕，牵连万千。


简单地说，谁能舞好这根鞭子，谁就建立了这个核心竞争力。当然，这套鞭法，依然在不断快速演进和发展中。


最后，仓促根据记忆写就，难免错漏，时间精力有限，也未能多加引用和考证，见谅。

本来不想写答案了，还是没忍住，写进评论的话，无奈字数太多又有图，觉得枯燥冗长，或者觉得我太装的知友，就包含下吧