窥探中国电商行业最大的豪赌！——京东

时间：2023-03-19 02:32:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-19 02:32:01 来源：电子商务

——失业党7天搞懂一家公司系列（3）

不知不觉来到了失业系列的第三篇，北京这温度逼近40度，都快可以煎鸡蛋了。于是这两天去健身房索性也就不做无氧了，连续游了两天泳。话说有氧是个好东西，可以一边游一边思考，然而越想越觉得应该坚持做点有意义的事情，总觉得人生嘛，就应该趁着年轻做一次自己想做的事，这样未来起码可以对自己说，不后悔。

一、概述

京东，如雷贯耳的名字，电商行业的后起之秀，2014年上市，国内互联网电商的双寡头之一。作为国内首屈一指的互联网公司，导演的很多同学都以能进到这种公司为荣。进入19年以来，京东有点不太平，花边新闻挺多，一度霸占了热搜很久。随着互联网裁员潮越演越烈，京东也没能逃过这轮洗牌。不过本文不打算对花边新闻下手，也不打算写京东的历史沿革和管理层，万一被人举报了就尴尬了不是？本文将聚焦到公司自身，与行业对标公司的对比也不会过多涉及，这方面准备后续慢慢补充，敬请期待~

二、京东的商业模式

1、认识京东

尽管关于京东的新闻有一大把，刘强东的花边都上过好几次热搜，奶茶妹妹作为大众情人更是话题榜单的常客，但是关于京东这公司本身的研究却很少，尤其是带有系统性的，甚至即便是业内人士对京东也只是知道个名字。导演表示失业系列最大的特点就是系统性，东一榔头西一棒槌的内容最终难以留在人们的记忆中，持久才是战斗力。

想要系统性的理解京东到底是个什么商业模式，还是要从公司的财务报表里提取信息。

所以先来看一下利润表：

京东原始利润表（亿元）

2、几个重要名词

理解利润表之前还需要科普几个重要的名词。

（1）GMV。GMV是指电商平台上的成交总金额，是自营金额和第三方销售金额的总和。这个指标是电商行业最公允、可比性最强的指标，用于衡量电商的综合影响力。天猫双11披露的成交额就是GMV。这个数字不反应在利润表里。GMV这个词在本文中没啥用，是为以后做铺垫的，主要用GMV这个统一口径来做同业公司对比。

（2）网上直销收入【Net product revenues (formerly known as online direct sales) 】，这部分收入是指京东作为零售商，从产品生产商直接购买商品，挂到电商网站上达成销售的产品收入。说白了就是渠道赚的收入，举例来说，京东从茅台买一瓶飞天茅台，成本1400，挂到京东上卖1500。1500就是这个收入。

（3）服务及其他收入【Net service revenues (formerly known as services and others) 】，这部分收入是指通过在线市场从第三方销售商处获得的佣金以及向其收取的增值履行或根据其要求提供的其他服务收取的服务费。具体来说，就是佣金、广告等一系列小额费用。

3、利润表总述

可以发现京东现阶段利润呈现高度不稳定的状态，1季度吵吵闹闹说京东盈利了，结果居然是非经营性净收益贡献了69个亿，实际上靠经营赚的钱只有6个亿。细看各个科目，发现京东的利润率非常低，首先毛利率就低，加上各种费用（尤其是物流），实在是难以达到盈利状态。

4、服务性及其他收入

这里要对服务性收入进行更细致的说明。首先，第三方商户入驻京东后，至少要向京东支付3笔费用。首先是店铺保证金，打个比方每个店铺的保证金是5万。其次是平台使用费，相当于店铺租金，每个月1000块，这部分钱计入服务收入。然后是扣点，京东的扣点大致在6%-8%之间，在回款时扣，计入服务性收入。什么叫扣点呢？其实就是京东收的交易手续费，假如一个商品卖100块，扣点8%，那么实际完成销售商户收到的就是92块，8块钱就被京东扣掉了。这个扣点标准比天猫要高，大概天猫的平均是5%左右，原因是京东的这部分费用承担了客服、物流等一系列服务。最后还有个重头费用，就是广告费。类似淘宝的直通车，京东也有相应的广告费。根据统计，佣金占服务性收入的50%左右，其次是广告费占30%左右。

京东在收扣点的时候存在4种不同的模式，对应不同的扣点价格。这4种模式分别是FBP、LBP、SOP和 SOPL。在 FBP 模式下，商品的仓储和配送均由京东负责；在 LBP 和 SOPL 模式下，卖家负责商品的仓储，京东仅负责配送服务，消费者下单后卖家须将商品发至京东的分拨中心；在 SOP 模式下，商品的仓储和配送均由卖家自行负责。FBP 是京东力推的模式，它介于京东直营和商家完全自营之间。在该模式下，京东向商家提供一个独立操作的后台，但仓储、配送、客服、售后等都由京东操作，商家需先备货到京东仓储，商品发票也由京东开具，京东直营商品所享受的服务（如货到付款、买家自提等），商家都能享受。商家因此能利用京东物流的时效性、节省客服人员，京东也能提高物流体系的利用率和积累供应链数据。京东目前有 5%~10% 的第三方商家采用 FBP 模式，外加10%多一点的商家仅 使用京东物流的配送服务，其中售商城销售 TOP500 的商家中 40% 左右已采用 FBP 。在扣点率方面，FBP 均不高于 SOP，不少品类下 FBP 的扣点率比 SOP 低 1%~2%，主要是一些对物流质量要求不高的低值或小件商品（如服饰、各类小配件）。这是为了引导商家采用由京东提供仓配一体服务的 FBP 模式，同时京东也能利用物流收入弥补少收的佣金。

从数据上看，京东近几年服务性收入的增长是非常明显的，在总收入的占比正在不断提高，2018年占比达到了10%，不过对比亚马逊还是差了不少（亚马逊是25%）。

5、网上直销收入

京东的主要收入来源是网上直销收入，而这部分收入的主要贡献来自于3C家电。

如上图，2018年京东自营3C家电的收入占总收入比为60%，其他的自营商品加起来占29.5%，可见现阶段的京东收入的主要发力点还是来自于电子产品。这和早年京东创业时的定位有关，毕竟是靠卖电器起家的，早年的广告也是标榜京东就是卖电子产品的。可以说，京东最大的壁垒也就是这一点，成为3C产品网上销售绝对的龙头，才拥有了和淘宝一较高下的资本。

这里还要补充一点，导演认为，3C数码类产品实际上是所有品类中销售额成长潜力最大的一个大类。手机、电视、平板、空调、冰箱、洗衣机等等一系列产品是互联网时代人们消费最多的类目，而且手机、平板等产品目前尚处于高速迭代期，每年的消费需求都很旺盛，京东的这块自留地恐怕让JACK马也是相当的眼馋。

除了3C数码之外，京东的一般商品收入也在快速提升，在总营收中的占比不断提高。

总体来说，尽管其他类收入提升的更快，利润率也更高，但是并不够乐观。目前京东还是3C数码一类独大，其他品类如果无法崛起势必会让京东在不久的未来面临被动局面。

6、仓储物流成本

成本部分除了直销商品的成本外，最大的就是仓储物流成本。2019年Q1，京东的营业利润12亿，但是仓储物流成本81亿。对于一个零售商（渠道批发商）来说，商品的进货价往往是难以大比例改善的，生产商和渠道商已经是紧密合作关系，很难再让对方继续让利。

这里看这么一个指标：

这个指标是用网上直销收入减去营业成本后除以网上直销收入得到的，相当于网上直销业务的毛利率。可以发现自从上市后，京东直营业务毛利率整体是在下滑的，这也充分反应了当下电商行业激烈的竞争程度。所以，在这样的大环境下，仓储物流成本的压缩是必须进行的，不做也要做，因为面临的是生死问题，没的选择。

看待仓储物流总体成本的降低，不能只看成本，而是要看收入减去成本之后的利润。因为物流不光是费用开支，物流本身也可以产生效益。根据年报披露，2018年京东仓储物流及其他收入为123.8亿（含其他，不全是物流），成本为81亿。按照这个口径算物流部分盈利43个亿。如何继续提高物流收入？如何压缩物流成本？这个问题扔导演脑袋上我也是懵逼的，我只能说，来看看京东是怎么搞的，再做判断。（充分说明导演是个吃瓜的）

自上市以来，京东在物流方面的动作大体有（不完全统计）：

（1）建仓库

客观的说，建仓库是真花钱。面对巨大的物流需求，搞重资产物流的京东在这条花钱之路上已经是没得回头了，为了保证物流效率真的是拼的不行。当年JACK马直言不看好京东自己搞物流，也不是没有道理的。截止2018年1季度，京东拥有大型仓库515个，总面积1090万平方米，客观的说，你JACK马不做物流，人家做了，这也是实实在在的护城河了，毕竟重资产物流的配送效率不是外包可以比的，对于消费者而言，京东自营这4个字就代表了绝对高效的配送，这杠杠的体验感，淘宝上买本书物流能给你走上1个星期想想都脑壳疼。

（2）做电子调度管理系统

经营物流体系最大的难度就是调度，这就需要一套完善的电子信息系统做支撑，这部分投入尽管巨大，但好在是一次性的，且确实可以实实在在的提高物流效率，降低单位物流成本、减少丢件率。最出名的是京东搞的青龙系统和沧海系统（一个管物流一个管仓储），实现了物流的数据化，也为供应链金融等衍生业务提供了数据流。

（3）做无人分拣无人配送机器人

记得电视上报道的那些分拣机器人不？就是上面挂个闪光的小灯泡，里面是个传感器，忙碌在各个货架之间的小机器人们。在规模做大之后，京东将重点放在了技术突破上，“亚洲一号”仓库的投入使用、无人技术的广泛应用，在提高效率的同时，最重要的是降低了成本！

（4）收购成熟的物流公司

和宁德时代一样，为了降低成本，收购不失为一个好办法。达达与京东到家合并成立新达达，业务互补成本降低。2016 年 4 月，京东到家并入达达，京东集团以京东到家的业务以及 2 亿美元现金换取合并后新公司约 47.4%的股份，成为新达达的单一最大股东，刘强东进入新达达的董事会，原达达的 CEO蒯佳祺继续出任新公司的 CEO。合并以后，新达达获得了更多样化的订单。达达原本的订单主要来自外卖，京东到家补充了超市，生鲜等订单业务。更重要的是，合并后京东到家的物流成本大幅降低。京东到家刚起步时订单量较少，且采用自建物流的模式，物流成本较高。达达采用的是众包物流模式，且在同城配送方面有规模优势，为京东到家降低了一半的物流成本。达达覆盖多个重要城市，市场份额位居行业第三。达达目前已经覆盖全国 360 多个重要城市，拥有 300 多万达达骑士，服务超过 80 万商家用户和 3000 万个人用户，日单量峰值超过 400 万单。2017Q1 达达的即时配送订单量市场份额为 12.4%，仅次于两大外卖平台饿了么和美团外卖的附属即时配送平台。达达在各线城市 O2O 商户中的渗透率在 60%左右，与饿了么蜂鸟和美团外卖配送的差距不算大。

京东自建物流与达达众包物流深度协同，对最后三公里配送的多元化补充。众包物流模式在运力上有一定弹性，而京东的自建物流模式在运单高峰期可能存在一定瓶颈。目前达达已经承接一部分京东商城的配送订单，达达配送员到京东物流的配送站取货，做最后三公里的配送，从而解决京东物流在高峰期人员临时补充的问题，能降低京东对日常配送员的配备。

（5）京东物流独立

京东物流独立运营，面向B端提供仓配一体全供应链服务。2017 年 4 月，京东集团组建京东物流子集团，京东物流由支持京东平台的业务部门转变成一个独立运营的业务子集团。京东物流逐步面向品牌商的线下物流服务需求，接收来自多平台、多渠道的订单信息，为商家提供仓配一体化服务：包括多仓合一，库存共享；服务分层；全生命周期的补货和铺货管理，应对不同区域的单量；多种时效配送产品等。独立运营对物流系统提出了巨大的挑战，也是京东为了应对物流成本高企的手段之一。在此导演其实想说，物流独立到底是不是一步好棋有待观察。2019年初京东宣布取消快递员底薪也是物流独立后的产物。

总体看下来，物流方面的发展其实让人感觉挺乐观的。除了物流之外，京东还有一些别的必要支出，由于数额并不大，在此省略。

三、业务分析

这部分篇幅是以京东会用什么手段达到盈利的视角来写的，导演认为会有一下几个方面的问题。

1、关于物流

（1）进一步撬动社会资本

其实建仓库不一定需要自己掏钱，可以通过撬动社会资本的方式来省钱。当然，京东现在已经开始这么搞了，从物流独立开始就是打的这个算盘。在京东庞大的运力面前，目前体量的单量还远没有发挥出相适应的规模效应，为了摊低单位物流成本，减少初始投入，想方设法进一步撬动社会资本是必由之路。现在京东这么搞，未来也这么会这么搞。（是不是有点像爱尔眼科？）

（2）作为支撑性壁垒不应该指望暴利

然而，物流之于京东的意义其实并不只是一个单一的子公司，更是一份重要的竞争壁垒。典型的案例，QQ和微信对于腾讯意味着什么？意味着流量！QQ和微信赚钱么？要知道在早年马化腾差点把QQ卖了！就是因为不赚钱！（可惜当时没人买~）而京东物流对于京东的意义基本可以约等于QQ、微信对于腾讯的意义！京东之所以是京东，就是因为这强大的物流网络！而这个物流系统由于重资产的属性，天生就注定了难以达到暴利的高度！所以，追求效率极致的同时，京东也需要认识到物流对于整个集团的作用和其自身的局限性。为了效益逼走快递员工这种尴尬的事情，恐怕只会是饮鸩止渴。

2、关于服务性收入

（1）套路上不敢恭维

京东的玩法里有这么一条。在平台上寻找利润率高、畅销的商品品类，然后自营化。客观的说这个挺尴尬的，意思就是作为平台方的京东，看上哪个好品类就去搞自营，一定程度上会对入驻平台的第三方商户构成伤害。不过鉴于京东现在的经营处境，也想不出什么更好的办法（或许只是战略上的懒惰逼迫战术上的勤奋），导演认为，其实京东的盈利方法并不少，尽管当前行业的整体环境和所处的生命周期将京东压到了相对极限的生存环境下，但是须知未来的前景是高度光明的，为了当前的一些蝇头小利而损失大局其实并不理智。

（2）吸引商户的战争再血腥也要进行下去

导演敢断定，未来电商平台之间的竞争不仅仅是用户流量的竞争，更是拉拢品牌商户的竞争。前几天618阿里就来了这么一出，逼迫部分商家退出其他平台，说明阿里已经充分意识到竞争已经走到了这一步，而京东并没有任何反应。有可能是东哥觉得这个操作有些不光彩，不乐意用，也可能是没反应过来，不管怎样，作为一个平台商，如何建立起长期吸引、扶持第三方商户的机制是极为重要的战略性课题。目前从京东的定期报告的披露情况来看，导演并没有看到任何迹象。（京东近半年内部的大清洗可能会导致战略上的迟钝，可以理解。）

3、关于自营收入

（1）3C数码——壁垒已经形成

3C数码类产品的销售是京东最为强大的壁垒，没有之一。可以说，这部分营收就是京东的半壁江山，就是东哥最大的依仗。从目前的行业发展态势来看，其他电商极难撼动京东的地位，让京东有了最重要的根据地。也是因为这个壁垒，导演认为京东的未来无限光明。

（2）服装等其他板块还有待成长

从其他板块营收来看，京东呈现出有些尴尬的情况——战略上的清晰和战术上的稚嫩。目前京东除了3C数码板块之外，并没有另外一个强大的板块站出来成为新的营收增长点，从14年上市到现在也有5年时间了，也许这个周期对京东来说还不够长，但是导演认为更多的可能是人才和制度上的问题，须知5年时间已经很长，对于一个资源足够的企业来说，其他板块的发展到现阶段多少还是有些不尽如人意的。

4、PLUS会员机制

会员机制是调动活跃会员消费潜力的一大利器，京东的这个机制和亚马逊、COSTO等国外零售企业的玩法相同，是非常有效的一招。

任何一个电商平台都会有一批忠实的消费者群体，这个群体的消费数额会比普通会员搞出2倍不止，通过会员机制提高忠实消费者群体的数量和消费额度，同时提高其对平台的忠诚度，是当下粉丝经济盛行的一步好棋。从上图可以看出，京东的活跃买家数目前正在经历一个爬坑过程，增速也正在快速下行，显然这对于京东来说不是一个好消息，群众的眼睛是雪亮的，活跃用户数的减少一定意味着某些具体的运营中出现了问题，可喜的是近3个季度出现了缓慢的增长。

四、总结

（1）自建物流是对中国零售业的一场豪赌

不得不说东哥是一个极其高瞻远瞩的生意人，他具备一个很有意思的特点，就是会挖坑（挖护城河）。做生意就是在挖护城河，挖的越深别人越没法追赶。现在电商的竞争格局中，阿里、京东呈现双寡头模式；其他玩家还有当当、苏宁、国美、拼多多，除去拼多多外，其他几个都是京东的前辈，然而都被京东追过去了，这其中最重要的就是刘强东的挖坑能力。先是在3C数码品类上建立了巨大的优势，将京东商城定位成3C数码类产品的首选购物平台，再通过自建物流的方式提高用户体验，让用户在选择购物平台的时候多了一份物流上的考量，不得不说这两步棋都是十分成功的（尽管代价也不小）。导演很期待刘强东会把京东带到一个什么高度上。

就物流来说，如此重资产的投资长期以来让京东难以实现盈利，且电商发展至今，京东的运力仍旧难以充分发挥规模效应，不得不说自建物流完全是对中国电商零售业的一场豪赌，赌中国未来能够消化掉自建物流这庞大的运力成本，赌京东可以获得足够的垄断，从而从而获得无与伦比的护城河。

（2）战略布局高度前瞻，战术细节瑕疵较多

尽管战略上的布局让人佩服，但是战术上执行的效果差强人意。首先，京东整体没有实现盈利本身就说明在细节上有诸多不到位，近几年实际上京东已经十分接近盈亏平衡点，但是都没有实现明显盈利（包括2019年1季度），这一方面有外部来自淘宝和拼多多的压力，但我认为更重要的是战术层面京东做的不到位，更多是内部管理和人才团队上的问题。譬如前文介绍的，上市4年多没有出现3C品类外第二个战略根据地、京东物流独立给快递员减薪，再加上创始人刘强东的各类花边，得出这个结论并不过分。

（3）盈利方式很多，内控是关键

其实京东实现盈利的点很多，比如构建除了3C数码以外的第二大自营类目（服装、生鲜？）、略微提高自营品类的利润率（提价5%或者控费5%都能有巨大的盈利效果）、物流运力的充分利用等等，目前京东处于一个现金流极好，资产端压力较大、费用控制仍不到位、外部竞争压力加剧、互联网流量红利消失的尴尬境地里，在行业中的优势仍旧只是相对的，护城河还不够深。

最后需要补充说明的是，对于京东这样的企业，其实并不适合使用重度财务分析，这个公司仍旧处于早期状态，财务稳定性不足会使得财务指标高度失真，分析了也白费劲，另外我也没过多关注京东的资产负债表和现金流，大致扫了一眼，可能未来会补充这方面的分析。另外，估值也不应该用PE、PB或者DCF，其实可以用VC的估值套路，或者干脆用NPV来估，相对估值法可以考虑用PS，或者干脆用市值除以GMV。不过本文就不搞这么复杂了，导演又不是荐股的。

最后还有个要强调的事，导演夫人听闻我的粉丝数量不足100后对导演进行了惨无人道的嘲讽~~~导演要在结尾强势呼唤一波关注。。各位同胞你们懂的~同时也欢迎关注导演的VX公众号——导演的烟蒂