在线旅游行业及产品洞察分析
时间：2023-03-17 12:36:01 | 来源：电子商务
时间：2023-03-17 12:36:01 来源：电子商务
1、市场分析
1.1 微观需求分析
在线旅游服务一开始满足的是那些以网络资讯作为旅游决策依据且经济收入稳步上升网民们的
即时、低价、多元的旅游需求。互联网门户时代以来，网络旅游信息逐渐代替旅行社咨询信息成为潜在旅游者的主要信息来源渠道。尤其是煽动性旅游资讯的暴增推动了旅游欲望的增加，而收入的同步增加更是提高了从欲望到行动的转化率。
（1）即时。最开始的在线旅游需求来源于接受到旅游资讯之后期望能立刻在线上安排相同旅游行程的网友。对此，在线旅游服务就以降低实现意愿的成本、提高咨询预订体验为主要目的。与实体店不同，在线旅游服务商能让全国各地的人顺着网线找上门，这对于消费者来说减少了在门店咨询的时间和精力成本。此外，技术创新使得签订合同和支付等后续服务可以随时随地被提供，对消费者来说“时间、地点和人”三要素的任意性极大地提高了交易的便捷性。基于旅游者对旅游预订的即时性要求，使得在线旅游服务具有“快”这一特征。同时，
更“快”的旅游服务为企业带来了更高的转化率和交易规模。
（2）低价。消费者期望产品降价是天性使然，而互联网却能满足单价下降的同时增加企业利润，这使得
“量大低价”成为许多互联网产品的典型特征。从综合旅游服务本身来看，在线旅游消费者对产品价格降低的要求是合理的。他们期望门店、人工甚至服务本身成本的削减应该被返还。对于在线旅游服务商来讲，许多因素叠加使得单项在线旅游服务成本确实比传统旅行社低，而这部分利润也就顺其自然地被在线旅游服务商和旅游者瓜分。从单项旅游产品来看，住宿与交通是游客支出最多、旅行社收入最多的部分。在线旅游平台能够利用流量优势倒逼上游企业降价，从而通过规模效益达到单价下降而利润增长的目的。
（3）多元。
旅游需求随着行业发展不断变化，旅游服务要随之改变。平台能储存和处理的信息比实体店多太多、资源整合能力也更强，所以能够满足那些小众、特殊、个性的旅游需求。这些旅游需求的叠加甚至能和主流需求份额相当，甚至更大。所以，相较传统旅行社，在线旅游服务商应对这样动态变化的需求有着天然的优势。
综上所述，
在线旅游需求及服务是互联网时代的产物，它包含互联网产品的典型特征（速度快）、经济高速增长时代的群体特征（价格低），以及旅游产品独特的消费特征（多元化）。1.2 宏观市场分析
1.2.1 在线旅游市场存在较大增长空间
在线旅游市场规模的核心指标是在线旅游市场交易总额及增速，且大多是易观分析、网经社、艾瑞咨询等第三方机构根据模型推算而出。如下图，本文将易观分析所发布的数据进行了二次整理：
首先，从在线旅游市场交易总量来看，2019年全年在线旅游交易规模突破万亿。但如果将在线旅游市场交易额与旅游总收入相比发现，其实
在线旅游市场还远没有饱和。
其次，从市场增速来看，在线旅游交易额增速虽自2015年末开始放缓，但基本高于国民经济增长率和旅游总收入增长率。所以，
在线旅游市场依然存在极大的增长空间。
1.2.2 在线旅游行业由快速增长期向稳步增长期过渡
最后，为探究影响在线旅游市场的关键因素，拟将网民数量、人均可支配收入、网民平均年收入、人均旅游消费（旅游总收入/旅游总人数）和旅游意愿转化率（=人均旅游消费/人均可支配收入）等指标进行简单的相关分析和回归分析。经过多次尝试，本案例决定以网民平均年收入和旅游意愿转化率为自变量，在线旅游市场交易额为因变量进行多元线性回归分析。
结果表明，回归模型具有显著的统计学意义（F=70.171，P<0.001，），自变量能解释在线旅游市场交易额的94.5%，具有较高的解释度。显著性检验结果表明，
网民平均年收入和旅游转化率对在线旅游市场交易额的影响具有统计学意义（P<0.05，如下表）。因此，网民平均年收入和旅游意愿转化率与在线旅游市场交易额之间存在因果关系。回归模型为：在线旅游市场交易额=0.601*网民平均年收入-2411.863*旅游意愿转化率。如图所示：
根据SPSS的回归分析可知，随着网友年收入增长率和旅游意愿转化率的放缓，使得在线旅游市场交易的增长也将减速，但交易总额和行业竞争却在不断加大，这将使得整个
在线旅游行业由快速增长期向稳步增长期过渡。
2、行业分析
2.1 行业竞争态势分析
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，主要用于分析一个产业的竞争形式与企业的盈利空间。波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，包括供应商与购买者的议价能力、新进入者与替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度，
这五种力量综合起来影响着行业竞争力以及企业的战略决策。
供方力量的强弱主要取决于他们所提投入要素的类型与相对重要程度。当投入要素的价值构成了买方产品总成本的较大比例，或者对产品生产过程非常重要，又或者严重影响产品质量的时候，供方对于买主的潜在讨价还价力量就比较大。
以携程为例，2019年全年净营业收入为357亿元，其中住宿预定（135亿元）与交通票务（140亿元）占到经营业务收入的77%。代理住宿与交通预订产品是携程的主要收入来源，
这不仅表明交通住宿产品对对综合旅游产品的生产与消费过程非常重要，而且也会直接影响单项旅游产品的质量，所以，交通住宿产品供应商的议价能力理应较强。
但随着预订方式逐渐由线下向线上转移、产品同质化越发严重等，“酒香也怕巷子深”。酒店和交通产品供应商不得不依赖网络平台引流，而这尤其会使得酒店业供方在与平台方议价时会处于不利地位。交通运输业的情况会比酒店业要好一些，无论是汽车、火车还是飞机都有着官方预定系统，并且定价管理严格，平台方不太有议价能力。综上所述，
品牌化供应商的议价能力更强，而其他规模小的供应商议价能力较弱，其产品利润会逐渐被OTA平台剥夺。这种情况可以通过实行卖方前向联合或一体化来得到缓解。因为品牌化供应商于在线旅游平台来说数量较少，所以
整个在线旅游业的供应商整体议价能力是相对较弱的，这也就使得在线旅游企业盈利空间较大，从而加剧该行业竞争。
购买者主要通过压价或要求提供更高质量的产品或服务，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者议价能力的影响因素主要有：购买者规模、单次购买量、卖方企业规模、产品标准等。由于携程等OTA平台的主要业务都是B2C（Business-to-Customer），又结合自由行趋势与互联网点击成本低的优势，使得
无论是散客还是团客的议价能力都比较弱。
新进入者能为行业带来新资源和新生产能力，但这必然会引发对原材料和市场份额的争夺。其中，最值得关注的有两个因素，一是行业壁垒，二是反击行动。对于在线旅游行业这一对技术与销售同样重视的行业来讲，
行业的技术壁垒和经济壁垒较高。此外，该行业已基本形成寡头垄断的竞争格局，
头部企业采取行动的力度大、速度快。根据企业财报数据计算可得，携程旅行的经营利润率约为18.21%，同程旅行约为20.88%，明显远高于交通运输业（约5.12%-经华创证券整理）、星级饭店业（约2.91%-经文旅部整理）、旅行社行业（0.45%-经文旅部整理）等旅游细分行业。而
较高的在线旅游市场行业经营利润率会吸引大量投机者。综上所述，综合新进入者所获利益、所付代价各所担风险三者情况来看，在线旅游行业具有中高程度的新进入者威胁，即该行业的竞争较强。
替代品的威胁来源于处于不同行业中的企业，所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。聚焦到在线旅游行业来讲，涉及到旅游决策全过程的创新都可能是替代品，如专业问答平台（马蜂窝）、内容创作平台（小红书）、短视频平台（抖音）等。如果这些平台能提供的产品价格更低、交易流程更便捷，或许将会成为在线旅游企业最大的竞争对手。以马蜂窝为例，凭借内容优势满足的是更高层次的社交与自我实现的旅游需求，在这个基础上又构建了“内容+交易”一体化的闭环式消费场景，与OTA企业形成直接竞争关系。
现有企业之间的竞争强度较大，常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，与许多因素有关，如市场趋于成熟、产品需求增速放缓、采用降价等手段促销、产品与服务的同质化趋势、用户转换成本很低、企业兼并重组行为增加等。以上这些情况在近几年在线旅游行业发展过程中出现过，有的甚至还在进行中。如2020年携程继续收购荷兰在线旅游集团Travix，2021年同程旅行战略投资爱电竞酒店。
综上所述，
供应商和购买者对在线旅游企业的议价能力较差，这表示在线旅游行业当前处在一个多头垄断的竞争状态。但是在较高的新进入者威胁、替代品威胁和同业竞争加剧的情况下，可能会缩减在线旅游企业的经营利润。如下图所示，利用雷达图能大致将供应商与购买者的议价能力、新进入者威胁、替代品威胁，以及同业竞争程度这五种力量进行描绘出来，从而量化与估算整个行业的可进入性。
2.2 行业竞争格局分析
2.2.1 国内竞争格局
为排除疫情影响，本文仅以 2019年数据为参考进行竞争格局分析。据中信网（CNNIC）数据显示，2019年中国在线旅游市场全年交易规模成功突破万亿级规模，但中国在线旅游渗透率仍远低于发达国家，未来在线旅游行业将持续成为经济增长点。
就国内市场而言，在线旅游行业已呈现“携程系、新美大、阿里飞猪”三足鼎立局面。携程仍占据行业龙头地位，美团从低端酒店、下线城市布局紧逼携程，飞猪从出境游、年轻群体等细分领域追赶。
以核心指标总交易额（GMV）为例，2019年度携程GMV高达8659亿元，继续保持全球在线旅游行业第一。而美团“到店、酒旅”业务增速高但规模差距大，仅为2221亿元 。但携程霸主地位是否牢靠仅看GMV指标是不全面的，
美团酒旅的收入规模和盈利能力，以及飞猪品牌差异化战略对市场份额的侵占都不容小觑。美团酒旅充分发挥了其基于位置服务（LBS-Location Based Services）的竞争优势与携程在酒店与门票预定等业务与携程构成了竞争关系。据美团财报数据显示，“到店、酒旅”业务的收入和利润规模均已超过携程 。而到店和酒旅的占比未公布，具体情况无法深入分析。飞猪旅行未公布其财务数据，但根据第三方机构数据来看，飞猪旅行的市场份额仅次于同程旅行。它将大数据分析作为品牌管理和精准营销的桥梁，旨在为客户提供更有针对性的推荐以及简化旅行计划的工具。
2.2.2 全球竞争格局
美团和飞猪的增长非常快，但携程的市场份额与交易总额在国内基本望不到对手，携程很早就开始了国际市场的布局。为争夺全球在线旅游业的市场份额，携程一直在进行并购重组、股权投资等资本运作，如2016年收购英国机票航班搜索引擎天巡网、2017年收购美国社交旅游网站
http://Trip.com、2019年收购印度最大OTA MakeMyTrip等。这些网站、平台逐渐携程“全球化战略”的增长主动力。但进军国际市场不仅要提防美团和飞猪的侵占，更是要
直面Booking、Expedia和谷歌的三面压制。国际市场上，携程背靠庞大的中国人口基数蝉联GMV榜第一，但Booking和Expedia有着更高的知名度、变现率和利润率。据全球旅讯整理数据显示，在线酒店预定Booking在市值、营收和利润方面“三杀”携程，疫情期间也未能打破这种状态。总的来说，携程全球化战略要面对的竞争对手主要是专注酒店的Booking、美团酒旅，以及综合旅游服务的Expedia。
3、产品分析
3.1 在线旅游产品分类
综合在线旅游平台的月活用户数、净收入与利润规模等数据来看，主要的产品形态大致可以分成OTA、OTP和OTC这三类。
3.1.1 OTA（Online Travel Agency）
该类企业主要包括携程旅行、同程旅行、途牛等，
核心业务都是酒店和交通预订业务。这些企业不仅要整合上游产品供应商的票务资源和下游旅游者的消费需求，还要提供包括营销、咨询等在内的售前售后服务，以赚取佣金。此外，
有的平台还会自己开发产品，进行资源的自主采购与整合，如携程自营和途牛海外直采。这些产品的价格和质量较高，所以当国际旅游人数增加与旅游消费升级趋势出现时，产品开发优势就得以发挥。
3.1.2 OTP（Online Travel Platform）
这类企业包括综合平台飞猪、美团，以及垂直平台去哪儿等。
这些平台通过信息与流量资源优势换取佣金，本身并不涉及资源的采购与咨询业务。OTP模式对于商家、平台和消费者三方面都有好处，一是商家可以在平台的帮助下进行私域流量的整合和数字化转型；平台则可以扩张业务范围，并吸收由此带来的新流量；最后，消费者可以以低决策成本获得高品质产品。
3.1.3 OTC（Online Travel Content）
国内在线旅游内容社区包括马蜂窝、猫途鹰和穷游。
这些平台从攻略社区起家，积累了大量用户原创内容。同时，OTC平台在对文本、图片、定位等信息数据的挖掘之后，能够将这些信息匹配给需要的用户，从而达到精准营销的目标。近年来，这些平台所面临的核心问题就是“如何推动用户从种草到拔草”。不同平台做出了不同尝试，马蜂窝从核心竞争力“懒人建议”出发引入了碎片化笔记和明星旅途分享等新板块，猫途鹰从文化旅游发力，推出了“云游陕西·爱上中国”、“在博物馆中寻找春节的蛛丝马迹”等特别企划。穷游则与浮梁县、三亚市等就“目的地品质共创”展开深度合作，不断挖掘新美景与新玩法。
3.1.4 OTA 、OTP、OTC模式的比较
3.2 典型产品的SWOT分析SWOT方法是用系统的思想将一些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT分别代表的是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。基于调查与分析列出影响企业战略决策的相关因素，并按照矩阵形式排列，能够从不同的组合中得到一系列带有决策性的结论。由此按照企业竞争战略的完整概念，
战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。优劣势分析必须从潜在用户角度出发，将企业与竞争对手做详细的对比，并且探讨该企业在产品价值链每个环节上的作用，才能衡量一个企业及其产品的优势与劣势。具有竞争优势的企业及其产品包括但不限于以下情况，产品更加新颖、制造工艺更加简单、销售渠道更加通畅、价格更具有竞争性等。
企业发展的机会可能来源于新需求、新产品、新市场、行业壁垒的解除、竞争对手失误等；威胁主要来源于新进入者、替代品增多、业内竞争加剧，以及疫情爆发等突发事件。企业必须分析，它们带来的是“灭顶之灾”还是更高的利润与价值。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW（优势与劣势分析），主要用来分析内部条件；第二部分为OT（机会与威胁分析），主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。下文将针对不同类型产品进行分析：
3.2.1 携程旅行vs同程旅行与途牛等OTA的SWOT分析（1）优势分析
1.技术壁垒高：为让用户享受到方便、快捷的在线服务，携程开辟了一个独特的商业模式，即“鼠标+水泥”。该模式不仅在网络预订的根底上建立了庞大的呼叫中心，后来携程还基于融合通讯技术还研发了IM+（Instant Messaging）客服系统。
2.潜在用户多：先发优势加上规模经营使得携程在几乎无竞争状态下积累了大量用户群，后续的营销推广又加大了品牌知名度和用户活跃度。
3.议价能力强：携程的财力资源极为雄厚。打价格战（削弱中小企业）、兼并收购（纵向一体化）同时进行，使得携程的掌控力向上游延伸，议价能力强。
（2）劣势分析
1.运营成本居高不下：庞大的呼叫中心是非消费者自主独立完成的预订模式，需要人工支持。所以，携程的运营成本比竞争对手高。
2.消费投诉持续增长：一是用户基数大，用户投诉相对较多；二是携程旅行产品来自不同供应商，而途牛以自营为主、服务更细致。
3.产品种类多而繁杂：种类太多而分身乏术，逛本地、一日游等细分产品与服务深度不足，而同程旅行深挖本地旅游需求，途牛深根团队游。
（3）机会分析
1.全球市场扩张：携程将实施全球化战略，其机会在人口基数大的国外市场（尤其欧洲和印度），并以全球市场份额增加为目标。
2.经济发展助推：在国内人均收入快速增长的背景下，对于商务会展、休闲度假等高消费旅游产品的需求也会大幅增加。
3.政策法规完善：国内在线旅游业的政策法规逐渐完善。
（4）威胁分析
1.跨国贸易风险：携程实行全球化战略会面临着各国政治、经济与文化的三重威胁。
2.消费需求变化：社会主要矛盾的变化对旅游业的影响是，消费者对高质量产品的需求将倒逼在线旅游企业及其产品持续快速迭代。
3.替代品的出现：携程在国内主要面临着替代品威胁，如美团酒旅、马蜂窝等。
（5）整体分析
携程是一家在线票务服务公司，面对艺龙、去哪儿等在线旅游代理商不断增加的情况，眼见着竞争对手从细分领域侵蚀市场份额，且收益良好（T）。携程利用其行业领先技术、多且广的目标用户等竞争优势与上游产品供应商紧密联系在一起（S）。但呼叫中心的运营成本太高、服务效率降低，逐渐无法满足多样多元的在线旅游需求，特别表现在由于产品种类繁多而分身乏术（W）。于是，
企业决定继续深化技术优势（产品研发费很高），并以提高全球市场份额（SO）与总营收为首要目标。同时，
利用庞大的消费数据进行分析以预测旅游需求的变化趋势，以及不断创新技术与产品来引导消费偏好（ST）。这些对于旅游者消费需求与行为的分析都旨在提高在线旅游产品与服务的质量，具体措施包括精细化管理客服人员、更新或者砍掉“吃力不讨好”的产品（WT）。最后，携程能够在不同市场找到最适合自身发展的模式，如在国外市场上通过规模化扩张以均摊运营成本，在国内市场上紧跟政策热点规划专题产品。
3.2.2美团与飞猪等OTP的SWOT分析总的来说，
美团是通过“高频刚需+低价消费+下沉市场+场景服务”来带动酒旅业务的发展。其地推团队的建立和本地需求的把握是最大的竞争优势，因为“食住行游购娱”同时具有本地玩乐和异地旅游属性。当前，美团的酒店、景区等场景服务效率已经比飞猪高，未来可能会威胁到携程。
飞猪旅行是从年轻用户、出境度假、小众个性等长尾市场进攻。它的优势在于直销体系的构建和综合产品的供给，比如说中高端酒店与旅行社会更愿意与飞猪合作，所以，在用户客群与产品定位方面与携程竞争较多。或许因为携程在国内旅游市场几乎垄断的地位，使得同程、途牛、飞猪等能够侵占的市场份额特别小，反倒美团的入侵显得有迹可循。
在疫情爆发之后，人员流动的限制非常多，这反而促使旅游业由向外探索转变为向内生长。
“本地游”、“周边游”、“微度假”等成为了特殊发展趋势，这种需求的转变对本就专注“本地玩乐”的美团来说是机遇，对本应拓展全球市场的飞猪和携程来讲却是一大阻碍。
3.2.3马蜂窝、穷游和猫途鹰等OTC的SWOT分析OTC平台处于流量上游和决策下游，其高质量内容对用户吸引力很强，但站内交易的转化率较低。马蜂窝的用户数和成交额都是OTC平台的NO.1，核心优势是社交属性，“内容+交易”商业模式较其他两者成功。穷游有更多出境游资讯，攻略更具技巧性，但用户基数小、商业运作能力差，这或与品牌调性相关，情怀更浓厚。猫途鹰（TripAdvisor）本拥有全球顶级流量，由于总部限制本土化发展和创新，猫途鹰进入中国之后“水土不服”，在内容方面的优势丧失，现逐渐被用来点评和比价。
总的来说，这些平台有深厚的内容沉淀，但变现能力较差，要么选择与OTA合作，要么选择转型为“内容+交易”的商业模式。
但商业化的道路并没有想象中的流畅，不仅OTA平台也开始在弥补内容方面的劣势，而且其他生活服务社区和短视频平台也在向旅游电商布局。OTC赛道竞争格局暂未成型，所以竞争非常激烈。但这个赛道的用户量、流量、收入规模都不及OTA和OTP，资本对此关注也相对较少。
3.3小结根据上表可以看出，
在线旅游行业的三条赛道上基本形成多头垄断竞争格局。各竞争者在从用户需求、主攻市场和特色产品三方面已经形成明显的差异化特征。从上游来讲，
马蜂窝、穷游和猫途鹰联合起来基本解决了开展自由行可能会面临到的问题。经过一段时间后，评论、游记、攻略、锦囊、问答等形式的内容数量越来越多，内容质量也越来越高。浏览者基于内容驱动以及对平台的信任期望能够在站内完成交易，以盈利为目标的平台便会在需求的顺势推动下，要么转型为“内容+交易”模式（马蜂窝），要么则与供应商合作（穷游跟Agoda合作，猫途鹰跟携程合作）。
但OTC的转型升级之路是竞争激烈的，因为不仅OTA和OTP逐渐关注到内容的重要性，其他行业的内容社区也逐渐增加旅游资讯板块。对于任何一个企业及其产品来说，不忘初心，在旅游资讯、攻略、问答等方面精耕细作才不辜负追随者们的期待。
从下游来讲，
OTA相当于线上旅行社，它们面对的不仅是自由行，还有半自由行、跟团游、定制游等全方面的消费需求，这要求OTA在服务咨询和统筹安排方面的能力要足够强。携程、同程和途牛都是国内知名旅游综合服务商，但它们的经营收入主要来自代理佣金、广告盈利。后来为了加强对供应链的控制能力以及盈利能力纷纷采取其他措施，如同程收购酒店、途牛增加自营地接社、携程构建旅行金融生态，等等。
从竞争格局来看，同程和途牛或许向纵深延展是最好的发展策略，这能充分强化自身优势（如同程的周边游、途牛的团队游）。而携程基于其流量与资源的力量，足够支撑起产品的横向延展，甚至通过跨界组合（互联网+旅游+金融）来满足更深层的旅游需求。
最后，OTP与OTA间差异在于OTP只做旅游者与供给商之间的桥梁，本身并不涉及采购与咨询业务。
如果说OTA的兴起是需求推动的，那OTP的兴起就是供给推动的。美团酒旅事业部的成立是为了满足本地住宿需求，从而在民宿客栈、低线城市酒店等尚未被OTA关注到的供给商与本地居民之间构起了一道桥梁。而飞猪瞄准的是那些被OTA榨取利润的品牌酒店与境外酒店。虽然平台经济被认为是行业增长与发展的新引擎，但像旅游这样极度依托服务、极具个性化的“产品”要在供应商和消费者之间建立起足够的信任是比较困难的。
综上所述，OTC、OTA、OTP等模式是在行业发展与时代发展的背景下，由各种因素推动形成。从现有的规律来看，在线旅游行业的发展模式在向互联网行业“靠齐”，这也就使得未来在线旅游产品的诞生、成长与成熟的过程中避免不了互联网的商业运作思维。
在线咨询
