电商经济的组织变革

时间：2023-03-14 21:48:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-14 21:48:01 来源：电子商务

组织决策：从垂直到扁平

摩尔定律认为，当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这一定律揭示了信息技术进步和科技创新的速度之快。而传统企业转型电商必须深刻理解到外部环境的变化之快。为了迅速适应外界的各种变化，保证信息快速、准确的传递，传统企业的组织结构需要从原有的金字塔型向适应互联网创新的扁平型转变。扁平型的组织结构主要体现在计算机与网络技术在企业的广泛应用，使得过去必须由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络所替代，进而使得金字塔的中部被“架空”，企业组织结构层次减少。

当前，国内外大型的互联网企业几乎都实行的是扁平化的组织决策和管理架构。Facebook的网状结构已经把去中心化发挥到了极致；谷歌这个最扁的公司甚至曾一度苦苦思索“管理到底有用没用”；阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，它是电商行业的标杆，它开启了国内电商扁平化革命的序幕；小米的组织架构没有太多层级，基本上是三级：七个核心创始人、部门leader、员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。

扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作，相对少的管理层级意味着让最下层单位拥有充分的自主权。

扁平型组织的产生使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用，它弱化了管理层级，有利于监管执行进度，发现队员潜力，快速推行体系制度，降低信息传递损耗；同时，也更利于后备人才梯队的储备建设以及企业的精细化运作。与扁平型组织相适应，传统企业向电商转型过程中必须学会赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而可以减少信息传递次数，提高了管理效率，增强了企业的竞争力。

组织流程：从产品到服务

电商对传统商业企业的业务流程进行再造，表面上看是对其进行电子化、信息化改造，即在一定程度上用网络及电子手段、用信息及信息管理替代传统的经营模式和官僚化管理，利用网络超越时空的特性，加强采购、库存、销售与消费者的直接关系，使销售更贴近市场。但是，从深层次来看，这种改造却使组织流程所围绕的核心发生了巨大的转变：传统的组织流程从采购、生产、运输、销售都是紧紧围绕产品展开的，是企业自上而下地决定生产什么、销售什么；但电商的组织流程却是紧紧围绕消费者需求展开的，消费者需要什么，我们就生产什么、销售什么。也就是说，传统企业与电商企业组织流程的出发点和归宿点都存在着巨大的差异。

事实上，电商带来的这种变化也导致了企业的核心价值发生了根本性的变化。传统工业时代，工厂的主要任务是在工人的配合下加工产品，人是机器的“大脑”。真正使工厂价值发生变化的是电子商务信息化的应用，此时数据流通使整个工厂具备了“智慧”，人的职能是根据市场信息做出生产管理决策，让机器去执行，工厂的核心任务由加工产品转变为加工市场信息、服务消费需求。因此，传统企业的电商转型必然是一个体系的颠覆，需要在网络化的时代背景下，以“用户思维”充分考量研发、生产、销售等各个环节，以全新的商业模式和组织流程来迎接电商带给传统企业的挑战。

电子商务带来了产业发展的中心从企业手中转移到消费者手中，组织流程中生产制造的概念早已超越了工厂生产本身，一直延伸到前端的研发和后端的销售环节。因此，传统制造业转型要从两个维度突破，一方面通过信息化建设使制造由原来僵硬的、静态的、为特定产品设置的流水线生产，向更加灵活的、动态的、为个性化订单设置的柔性生产过渡；另一方面要打造开放式的平台，让消费者、供应商等从前期研发阶段就参与进来，因为任何一款“爆品”的诞生都是这些环节“并联”协同运作的结果，传统的“串联”流程已不能满足用户快速迭代的个性化体验需求，传统的批量生产已经在向个性化定制转变，消费者则正在向“产消者”转变。电商系统利用数据流对生产进行控制和优化，使小批量制造和定制生产成为可能。由此，它可让传统企业更具灵活性，从而更好地对市场需求做出响应。

组织人才：从内部到外部

传统经济理论认为，当企业的边际成本等于边际收益时，企业实现了利润最大化，此时的企业规模就是最佳规模，即是我们所说的企业边界。电子商务的快速发展，使得传统企业突破了原有的边界限制，进而产生了无边界的电商企业。无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要实现最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。这也就进一步使得传统企业在转型电商吸引人才的过程中，打破了内部和外部的限制，只要有利于企业电商发展的人才，都可以通过某种形式吸引到电商事业中来为我所用。

内部而言，各个层次及各种头衔之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织能够方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。同时，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代，因为这样更有利于企业挑选出能够经受挑战的人才组成新的电商团队。

企业与外部供应商、消费者的关系，则由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、共赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。产业链上下游的合作伙伴以及消费者都将成为企业发展的重要人才资源。

而那些分散在企业外部的各种其他专业人才，也可以通过某种柔性的方式成为企业某种意义上的创新人才。传统的雇佣模式强调雇主对员工心理契约上的长期雇佣，雇主看重员工对于企业的忠诚度。柔性雇佣模式则是在企业无边界发展的情况下产生的，是一种对人才的组合条件不限劳动场所、不限劳动时间、不限劳动报酬的极具灵活的雇佣模式。在电商模式下，企业利益相关者（企业家、员工、消费者）以及其他各种创新人才都可以积极利用电商手段，创造出新的社会价值和商业价值。