迟暮的四川长虹，应如何雄起？

时间：2023-06-14 19:54:02 | 来源：网站运营

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迟暮的四川长虹，应如何雄起？：（注：这是两个月前发表在今日头条上的文章）

前阵子四川长虹发布三季报，2020年前三季度实现营收643.8亿元，同比增长3.49%，亏损1.3亿元，同比下滑439.83%，扣除非经常性损益的净利润为-1.89亿元，现金流量净额为-19.74亿元。2020年么四季度（10月1日至12月31日）收到政府补贴金额为8201.49万元。

遥想当年的中国第一龙头股，中国的彩电大王，‘以产业报国为已任’的气势，如今要靠政府补贴生存，令人感叹。

一、长虹的风光

四川长虹电子控股集团有限公司（简称长虹），国营长虹机器厂创始于1958年，“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。60年代长虹开始生产电视机，长虹的标志人物倪润峰于1967年加入长虹并于1985年成为长虹厂厂长，1988长虹的董事长兼总经理。倪行事果决，是长虹崛起的英雄，也是长虹衰落的起因。

长虹从1991年到1995年度，每年都保持了近50%的利润增长，其增长速度、盈利水平让人们大开眼界。1994年长虹在上交所上市，每股收益1.2元，打破中国股市每股盈利纪录，以致于投资者普遍怀疑长虹报表的真实性。1996年初长虹股价持续上涨，并带动大盘随之上扬，形成了1996年股市的业绩浪。1997年以四川长虹为首的绩优股已成为中国股市的宠儿，长虹股价最高价越过66元，成为中国第一股。1997年也是长虹彩电最辉煌的一年，其市场占有率达到了惊人的35%。

1996年-1997年长虹是中国企业的巅峰，是中国企业的代表。我们认为当时的长虹影响力远超今天的华为。‘以产业报国为已任’的口号激励了多少中国人。

二、长虹经营上的昏招

长虹成功后，在经营上迷失了方向（我们只分析经营上的得失，不涉及MBO等问题），昏招叠出。反观现在长虹彩电已经告别了行业第一梯队，据IHS Markit的2018年十大电视机品牌排行榜数据显示，创维、小米、海信位列三甲，均占据了10%以上的市场份额，而长虹仅占据了7.4%的市场份额，被挤出前五。

1）营销手段落后

营销一直是长虹的瓶颈。开始时的营销手段是价格价战，价格战是长虹崛起的法宝，在市场普及时，价格是主要市场增长，但进入市场饱和，注重产品差异时，还是依靠价格就不合适宜了。

早期长虹营销渠道很单一，1995至1997通过郑百文实现销售约占销售总额的一半，1998年开始市场环境剧变，与郑百文的合作土崩瓦解，长虹原有销售网络只有重构，影响市场占有率。

近年来多元化发展受阻，长虹又祭出了营销大招，投入巨额广告费， 如2018年长虹营销费用为59亿人民币，过去6年长虹营销费用从来没有低于50亿元，但是巨额的营销费用没有带到收益。

2）彩管盲目囤积

1 9 9 8 年彩电市场依然短兵相接。长虹发动彩管大战，和主要彩管厂签约，大量收购彩管，声称垄断7 6 ％2 1 英寸的彩管、6 3 ％2 5 英寸的彩管以及1 0 0 ％2 9 英寸的彩管。彩管是电视的主要部件，长虹妄图通知垄断彩管，来控制市场，但生产厂管并非唯一，但采管厂一共的8家，随时可以放水，加上天量走私，长虹除了收获了大量的库存采管一无所获。

3）荒唐的APEX合作

2001年倪润峰复出，长虹和APEX合作，把长虹彩电推入美国市场。2001年长虹出口量占到全国彩电一半以上，其中90%以上依靠APEX完成，2002年长虹主营业务收入为103.85亿元，大部分增长来自出口贡献。但是仅过一年，长虹年报报告，APEX拖欠长虹应收账款44.466亿元，2004年APEX仍然高悬着40.146亿元的欠款，APEX的40亿巨额烂账重创长虹。

4）错误押宝等离子

等离子和液晶电视之争持续数年，到2005年时，在索尼、东芝等放弃等离子业务、液晶电视占据绝对上风时，长虹宣布进入等离子行业，2007年长虹抛出20亿美元等离子投资计划；2008年日立、先锋、三星和LG电子相继退出等离子面板生产，只有长虹仍在坚持。事实证明长虹又犯了一次“错误”，等离子项目上的40多亿投资，得来的连年亏损，最后作价6420万元出售。

5）盲目多元化扩张

家电业务发展受限征兆早已有之，长虹应对战略就是采取多元化发展，以“四川长虹”为主干，再通过内部孵化、外部收购以及联合外部企业，长虹繁育出了超过150家子公司、孙公司，这些公司帮助长虹拓展了白电、IT、手机甚至房地产等领域的业务。多元化降低了市场风险，但也带来效率低下与管理成本增高的问题。如2017年财报显示，四川长虹控股或参股公司13家，其中亏损的有8家。

6）研发投入不足

长虹研发费用投入低，每年的研发费用只有2-3亿，与近60亿的年营销费用相比，显得并不成比例。2013年时长虹高层便将到智能定位为各产业的主题，但因为研发投入不足，四川长虹在智能产品布局后继无力。2019年长虹召开“智慧重启”的发布会，意味着其重新将战略重点放回到产品智能化上，但六年过去了，市场完全不一样了。

2013年长虹推出CHiQ电视时提出了“家庭互联网”战略，与小米一起作为第一批玩家进军到了IoT领域，遗憾的是长虹在提出“家庭互联网”战略后，就没有然后了……现在在看看长虹和小米的差距。

三、长虹的应对

1. 股权分置改革

长虹一直希望将股权改革作为机制改革的突破口，在倪老板年代打算推行MBO未果，2006年提出股权分置改革，现在长虹又提出实施混改，推进控股集团整体上市，公司希望通过股改，提升企业活力，解决大股东资金占用，解决员工激励，促进企业长远发展。但太多的民营企业也做不好，太多的整体上市的企业也做不好，股权改革或许可以解决长虹的部分问题，但从根本上来说，解决不了长虹的问题，还是要回到经营和管理。

2. 调整多元化

为解决长虹对电视的依赖，长虹实施了多元化战略，除了家电以外，还涉及电子信息、军工、地产、家居、软件、服务等众多业务，但多元化战略并不成功，众多的投资并没有带来预期的收益，只带来了费用的增加，其利润来源更偏重于电视产业以及白电产业。因此长虹在产业层面要加速退出不符合长虹发展方向的产业，缩减子公司、孙公司数量。，聚焦于主要业务，开辟新的利润支撑点。

3. 加强研发投入

产品研发不是长虹的强项，不管是电视、空调，还是手机或其它产品，都没有出现令人

眼睛一亮的明星产品，各产品线均没有出采地方。长虹在压缩产品线的同时，聚焦主要产品，对标明星产品，规划产品路线，加大研发投入，市场上有长虹产品能够成为人们的关注焦点。

4. 组建经营和管理团队

长虹上一代领导人倪润峰风格果决，行事任性，是带领长虹走向高峰的功臣，也是长虹

衰落的主原。现任领导人少了倪润峰的任性，但也少倪润峰的激情，长虹不会大起大落，但带不出有战斗的团队，长虹活不好，一时间也垮不掉。长虹要脱胎换骨，必须要重塑经营和管理团队，打造一支有激情、有责任、有职责担当的团队。这本是不难的，但长虹为什么这么难？

祝长虹越来越好，长虹人越来越好。

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