新接手一个部门该如何做好团队管理？

时间：2022-05-25 05:27:01 | 来源：网络营销

时间：2022-05-25 05:27:01 来源：网络营销

在大多数创业公司中，工作一两年后的职场新人如果表现优异很快就会被老板提拔，从而走向了管理岗位，而大部分的中小企业在这个环节中根本无力提供管理训练，由此，这位管理新人的职业命运基本依靠本人的智慧和情商的发展了。从我的观察来看，能够成功转型为合格管理者的比例不会过半，也有不少主动或被动放弃，回归专业岗位的情况。

一位年轻的管理者如何开始在企业管理的道路上稳健地跑起来，不至于一开始就连续摔跤，造成企业的损失和个人信心的丧失？对此，我有几条简明扼要的基本管理入门建议，这些建议都来自个人的经验总结，不是管理理论的堆积，希望能对大家有所帮助。

1、什么是团队管理？

整合团队资源，协调团队成员达成目标的过程，就是团队管理。

团队管理的两个关键词是整合和过程。

团队目标的达成是通过人和资源的互相促进而实现，缺少资源的支持，只寄望于团队，无异于画饼充饥；缺少团队的进取，拥有再多资源也是坐以待毙。

团队管理关注的不是人，而是人和目标、人和资源、人和人之间的关系，我们从不评价人的好好坏优劣，我们衡量的是哪些人和资源和其他人能够更好的协作，达成目标。

团队管理是动态而非静态，先向前规划，然后再分析现状；

评估管理看时段而非时点，不是某个时间点上如何如何，而是这个时间段上管理成果如何；

衡量管理定量而非定性；不要谈管理好，还是管理坏，谈我们离目标走近了多远，还剩下多远。

2、明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确（具体可查看亿企邦《如何根据情境管理法来制定团队规模》的相关介绍）。

所谓“明确”的意思是：

•不允许两个人交叉负责

•也不允许集体领导

•不允许有模糊的领域

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

3、明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

自己带团队时，总会想起自己在不同团队里的经历，想想如果换做是自己会需要什么，会在乎什么，将心比心。同理心不仅仅要用在自己和用户之间，还有自己和团队之间。

4、权力，责任，公平

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源，用好他们。

公平，我觉着是做管理最应该有的态度。无论新招聘的人的薪酬起点比老人高多少，我都会努力在未来两三年之内，让薪酬达到公平。不管私交有多好，在薪酬和奖金分配上，根据工作绩效做到公平。否则将无法树立威信。

5、可视化，扁平化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

比如：

•github 可以让你看到每个程序员的每一次 commit 。

•issues 可以让你看到课题的解决过程。

•pivotal tracker 的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

•微信群可以让你们实时沟通。

•基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然。

你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确的响应。

另外就是管理要扁平化，做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

6、要求承诺，分割和适当的中间结果检查

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的，一定要求可见的，最好是可触摸的产品，导入一些敏捷管理的方法保证这一点（具体可查看亿企邦《想提升员工执行力就必须解决沟通漏斗问题》的相关介绍）。

7、要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有补救的办法？需要再投入多少？

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报，这些事情事后汇报没有任何意义。

8、不要试图改变一个人

人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿（具体可查看亿企邦《如何做好团队管理》的相关介绍）。

9、要相信团队成员

身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。

如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。

如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了（具体可查看亿企邦《激发团队潜能的十大技巧》的相关介绍）。

10、提出建议和帮助的方式

通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。

还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

11、培养成长的环境

作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。

举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题
，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。

在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

12、与团队成员的关系

首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。

另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对（具体可查看亿企邦《管理者必须具备的管理十律和30个经典定理》的相关介绍）。

最后，要学会不断改善，“改善”是管理方法的核心之一，世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

总之，要提高团队管理能力，管理者就要利用一切机会让团队成员感受到团队的力量，让他们“不孤单”并通过一个个事件不断激发全体成员的智慧，促使他们不断进步。

亿企邦点评：

所谓团队管理能力，就是怎样让你的下属心甘情愿的干活。有人说价值观要一致，有人说要有足够的同理心，有人说要对下属足够好，也有人提供了各种管理理念；而我认为要管理好一个团队，就必须不断的成就下属促使他们不断的进步，这样才能为员工和团队带去持续的活力和能力。