营销实战：销售渠道搭建与开拓的实践

时间：2022-02-23 01:30:01 | 来源：网络营销

时间：2022-02-23 01:30:01 来源：网络营销

导言：今天在知乎看到雷军亲自深入线下乡镇手机店的事情在知乎引起了很大的讨论，有些人在褒奖雷总的努力踏实亲和，有些人在质疑雷总在作秀，有些人在理性的分析这之后的战略走向。其实当我看到雷军先生这个举动和图片中小店的环境，是感到非常熟悉和亲切的，这之于大多数互联网人接触环境的高大上不同，我们这些依然在采用“重”渠道的平台产品其实每天接触的就是一个个小县城的一个个“小人物”，与他们一起构筑伟大的梦想。

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我们产品和渠道的背景

拿我们的产品示例，其定义是一个2B2C的平台，B端用户是幼儿园（我们也称为大C端），C端用户是家长。在这个用户体系中，最重要的是幼儿园，也就是我们通常形容的“坑”，占了这个坑就可以源源不断获取到家长用户。而获取这些用户方式，我们依赖的就是渠道商模式，

之于为什么一定要采用渠道商的模式在《“重”渠道运作下的互联网产品》这篇文章里有详细的解释。

一、渠道网络的搭建——“大商制”和“渠道扁平化”（深度分销）的结合

在很多企业的渠道搭建中，初期往往会采用大商制，比如设立省级总代理甚至多个省的大区总代理，这样做的主要好处：

• 减少企业初期的运营成本，不用进行大规模的市场和人员投入，而是利用总代的资源和关系进行市场开拓；
• 减小企业的资金风险，增加企业的现金收入，把库存先行移入总代的手里。

但劣势依然很明显，

• 总代的资源和能力有限，无法做到渠道的深耕和渗透；
• 如果总代下面再设多级分销的话就会增加更多的中间环节，增加最终用户的买单成本，使产品失去终端市场的价格优势；
• 从长远来看市场会过度倚重这些大商，增加了市场的“单点风险”（过渡依赖大商的能力），另外企业还容易受到这些大商的胁迫，政策和资源都有可能被其束缚。

那采用企业都梦寐以求的渠道扁平化呢？粒度足够小，比如直接做到县区一级的代理，建立起如毛细血管般的销售网络，这样是可以解决大商制渠道的诸多劣势。但这毕竟是理想的渠道模式，前期需要企业进行大量的资源和人员的投入，而且会面临繁杂的渠道管理问题，这与企业一般先生存、再精进的思路不符，当然除非你的企业财大气粗又有很强的运营管理能力。

有了这些思考后我们也在衡量爱维宝贝当时拥有优势和产品、资源情况。

• 我们有之前总公司的渠道资源，可是他们仅仅对硬件的售卖感兴趣，对运作互联网平台既无多大兴趣也没相关能力。
• 同时我们也有很大资源限制，比如严重缺乏人员和资金投入，需要自己从0做起而且要保证能做到基本的自给自足。

那爱维宝贝有什么？

• 我们有多条可以产生增值服务的硬件产线。
• 之前总公司渠道资源的终端用户有很多正是为幼儿园做安防服务的工程商。

于是我们便设计了以下的渠道模式

从以上的业务图景中可以获知我们开拓市场的核心在于渠道商，渠道商目前包含经销爱维硬件设备的经销商、负责开拓幼儿园及运营爱维平台的代理商。经销商的作用已经在图中标明，偏重于前期利用自己的本地化资源优势进行招商和之后对硬件进行售后服务。代理商才是持续为我们开拓市场（幼儿园）和做平台运营（互联网商业模式）的关键，代理商才是是我们业务的增长引擎。所以对于经销商，我们采用大商制，比如省一级或者多市地区级的，他们所获利的是我们的硬件价值。对于代理商，我们严格要求只设区县一级，不允许再有上下层级，他们所获利的是我们的平台价值（增值服务）。这样有效的区分了两类渠道商的权责和利益点，也做到了大商制和渠道扁平化的结合，在实际运作中达成了良好的配合效果。

二、渠道网络的拓展和维护

关联到我们的工作：需要做好代理商的招商、转化、支持、服务、赋能工作。

招商：是营销部市场同事主要的工作目标，需要通过线上宣传以及线下活动或者其他方式获得足够多的意向客户（渠道商）；

转化、支持、服务：是营销部销售同事（渠道开拓方向）的主要工作目标，需要利用自己对市场政策、产品甚至商业模式的专业化了解做到代理商（经销商）的转化，做好已转化的代理商（经销商）的各种支持和服务。我们要求一个卓越的的销售工程师要做到“熟知行业走向，明确市场布局，分析行业动态，提供发展指导”，这样不仅能够成就个人，还可以得到客户的信赖和尊重；

赋能：目前我们的代理商经常面临的无法开园，开园后的平台运营（获利、商业模式选择）都是很关键的问题，它直接导致了我们代理商的留存和开园的可持续性，“上”影响了我们的产品销售，“下”影响了我们用户的获取。我们不可能有足够的时间和人力深入帮助每一个代理商去做本地协销，我们需要给他们“赋能”——培训、打造可复制的市场、运营模式，让他们有能力进行园所开拓和持续的运营。这是售后组（渠道维护方向）的主要工作目标。

三、渠道管控政策的制定和严格执行

制定了系统严格的渠道政策，对代理商（经销商）都提了相应的要求，这些要求直接关系到目标的达成，否则收缩其区域或者取消资格。在做好了企业自身工作的同时，严格的执行政策直接关系到整个渠道体系的机会把握和可持续发展，这个和人力组织工作是一样的，虽然愿意花时间去培养人，但是也要建立在人员基础优秀，具备可成长性，否则就需要淘汰这种这种员工去寻找更适合的。企业也要逐渐淘汰与其价值观不符合、任务不达标的合作客户，因为千万人之中一定可以找到更优秀的合作者。这项工作需要企业眼光长远，不要贪图一时之利为今后埋下风险。

四、信息化的方式管控渠道

记得有一次给老板汇报工作，问起我们一个省需要投入多少销售人员，我说两个人：一个负责市场开拓，一个负责市场维护。老板大怒，说这么点人员投入怎么能做好渠道，自然我也有自己的委屈和应对之策，限于运营成本和总公司的各种资源限制我根本不可能做大而强的投入，但是我们也不能坐以待毙，而是自始就利用自身信息化建设的优势搭建了一套很完善的渠道运营支撑系统：

1、其中包括对区域保护政策进行了技术上的严格限制（防窜货系统的搭建），区域保护往往是违规后再进行干预，但是我们这套系统使窜货的产品根本无法使用，这样就非人为的杜绝了渠道对窜货的尝试。

2、渠道的细致跟踪：产品的流向，经销商的库存，代理商运营的每一个园所的信息（甚至细致到对平台每一个功能的使用概况）。

3、渠道商的信息及个人评定：定时了解更新渠道商的业绩情况和思路，保证统一思想和目标。

4、各种市场活动的支撑：渠道商分级积分系统，信息反馈平台，物料发放等

......

正是靠着这种渠道设计和运作，我们现在已经有了数百名合作代理商和近万所的幼儿园，在行业中也有了位于前列的市场份额和知名度。联想起雷军先生走访的一家家小的手机店，我们也走访了千百这样的小店。但是正是这些勤勉的“小蚁雄兵”正在成就着我们美好的未来。