华为公司服务营销策略分析

时间：2022-02-21 01:00:01 | 来源：网络营销

时间：2022-02-21 01:00:01 来源：网络营销

摘要

服务业的快速发展和信息技术的不断突破推动着市场营销策略的创新与变革。从产品营销到服务营销的升级转型对于全球的企业而言都是一次机遇与挑战并存的契机。只有将市场营销的格局从产品、业务线提升到企业层面，以客户需求作为服务的核心及导向，才能为客户带来附加价值的同时提升企业影响力和品牌力，最终实现企业与客户的双赢。

华为作为国内首屈一指的大型民营企业，其服务营销策略能够做到迎合当前市场发展局面，但也仍有所不足。本论文将就此进行深入探究，分析华为公司所处的宏观、微观环境，分析华为服务营销策略的优劣，并最终给出相关建议。

Abstract

The rapid development of service industry and the continuous breakthrough of information technology promote the innovation and reform of marketing strategy. The upgrading and transformation from product marketing to service marketing is both an opportunity and a challenge for global enterprises. Only by upgrading the marketing pattern from products and business lines to the enterprise level, and taking customer demand as the core and guidance of service, can we bring additional value to customers, enhance enterprise influence and brand power, and finally achieve a win-win situation between enterprises and customers.

As the leading large-scale private enterprise in China, Huawei's service marketing strategy can meet the current market development situation, but there are still some deficiencies. This paper will make an in-depth study on this, analyze the macro and micro environment of Huawei, analyze the advantages and disadvantages of Huawei's service marketing strategy, and finally give relevant suggestions.

关键字：华为手机 服务营销 拓展市场

第一章 绪论

1.1研究的对象

本论文主要对华为科技有限公司服务营销战略进行研究,通过对华为公司的发展历程以及业绩等各方面的全面了解,进一步分析华为公司目前所处的环境,竞争对手的状况,进而对华为公司服务营销战略的制定,实施与控制做进一步的研究,本文重点研究华为公司是如何从国内市场发展到海外乃到全球的服务营销战略,通过对华为公司服务营销战略的分析,进而总结了华为公司目前存在的问题。

1.2研究目的

华为公司作为中国民营企业之首,在其发展的过程中,特别是在国际化的进程中,一定有其中国企业特在有一种管理方法及管理理论存在。本论文将结合本学期内所学的服务营销知识,对华为公司目前的发展阶段及服务营销战略做一个较为深入的探讨,以求将所学知识合理运用到企业运作当中。

1.3研究内容及方法

1.3.1研究内容

分析华为公司目前所处的宏观环境,内部环境,及竞争对手环境进行分析,结合7P战略，从服务战略制定,战略实施与战略控制的角度对华为公司服务营销战略进行进一步分析,全面系统地探求华为公司的服务营销战略的高明之处。

1.3.2理论工具

运用在课程中所学知识,结合资料对华为手机展开分析。在所运用的理论中,将主要使用STP模型分析、PEST分析、波特五力模型分析以及服务营销7P分析。

第二章 企业介绍

2.1华为公司介绍

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。 华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2.2华为手机业务介绍

华为手机隶属于华为消费者业务，作为华为三大核心业务之一，华为消费者业务始于2003年底，经过十余年的发展，在中国、俄罗斯、德国、瑞典、印度及美国等地设立了16个研发中心。

2015年华为入选Brand Z全球最具价值品牌榜百强，位列科技领域品牌排名第16位。

2018年7月31日，国市场分析机构国际数据公司发布的初步数据显示，2018年第二季度，华为的出货量超过苹果手机，跃居全球第二位。2019年7月17日，在中国质量认证中心官网（3C认证）上，有8款5G手机获得了3C认证，其中包括华为Mate 20 X 5G、Mate X 5G等四款手机。截止10月22日，华为2019年手机发货已经超过两亿台。2020年3月31日，华为发布年报显示，2019年华为智能手机发货量（含荣耀）达到2.4亿台，同比增长约16.5%，成为全球第二大手机厂商。

2.3华为业务的全球化现状及特征

2.3.1华为业务的全球化现状

华为1996年进入香港；1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。截止2016年底，华为在全球168个国家有分公司或代表处；同时，依据不同国家或地区的能力优势，在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所，28个创新中心，45个产品服务中心。华为有7万多人的全球最大规模的研发团队，每年销售额10%投入研发，累计获得专利授权36511件。过去10年，华为累计研发投入250亿美金。

在这样一个全球性的市场网络与研发平台上，产品的研发需求来自华为，架构由欧美顶尖专家设计，硬件由华为中国团队完成，软件主要由印度科技人才承担，制造主要由富士康公司完成，最后再在华为的全球市场网络进行销售。

2.3.2华为业务全球化的三个核心特征：

（一）全面西化：

从1996年开始，华为先后聘请IBM等美国、英国的十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，17年来用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，其结果是，构造了华为与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。

（二）法律遵从：

遵守联合国法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。另外，还必须严格遵守所在国家的法律。华为在巴西市场的开拓将近20年，累计亏损13亿美元，亏损的主要原因是对巴西法律环境缺乏认知 ——许多外国公司在巴西都有长期亏损的历史。2013年华为在巴西首次盈利200万美元，如果以今后每年6000万美元的盈利目标计算，还需要23年的时间才能实现静态的扭亏为盈。

（三）文化遵从：

华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。

第三章 企业营销环境分析

3.1宏观环境分析

本节我们将使用PEST模型对华为公司的宏观环境进行分析。

首先是政策环境，我国历来重视信息技术产业的发展，从十五大首次提出促进信息产业的发展到十九大报告中明确提出互联网发展的三大任务。“互联网+”概念多次在政府工作报告中提到，我国政府对信息化发展的大方向选择不言而喻。中国在最新的行业发展规划中着重强调要加速运营商在通信基础上的设施建设，开展 5G 技术的研发、标准和布局，在移动网络方面加强网络的信息技术储备。手机终端方面，加大鼓励国内终端品牌发展全产业链生态圈，降低对于国外技术的依赖和依靠，在特定政策上给予终端厂商倾斜支持。综上所述，在发展规划的指导下，以 5G 为代表的信息技术正迎来蓬勃发展的生机力，产业格局在创新变革的十字路口，政府强大的支持和市场的保证使得国产手机厂商在政策空间内可以进一步发展。

其次是经济环境。2020年改革开放实行42周年，中国已然成为人口最多、市场最广泛的新兴经济体。截至2019年末，中国GDP达到了99万亿，较2018年增加6.1%，进一步缩小了同美国的差距，且成为第一大经济体并不遥远。强大的经济基础保障了其他产业的有序发展。2019年，国家积极践行网络强国战略，有序推进5G建设，截至2019年末，电信业务收入1.31万亿，较2018年增长 0.8%。5G正以飞快的速度进行建设和发展，目前一线城市主城区均已覆盖 5G 网络，以华为mate40、mate40pro和三星 NOTE10、S20 为代表的安卓机皇们均能实现 5G 网络。下一步将是 5G 网络的进一步覆盖，涵盖县级城市和美丽乡村，5G 手机终端报价也会进一步下探，直至涵盖千元机领域。

然后是社会环境分析。截至 2020年 6 月，我国手机网民规模高达 8.47 亿，手机网民规模不断增长的同时用户上网时长也在增加。2020年上半年，网民人均每周上网时长达 27.8小时，虽然有疫情影响，但仍然可见智能手机市场的广阔前景。随着移动互联的发展，形形色色的 APP琳琅满目，一部手机轻松搞定所有事，学习、娱乐、购物变得如此便捷，移动互联使我们的生活变得越来越高效率、简洁化，深刻地改变着、丰富着我们的习惯和生活方式。尤其是在今年疫情期间，人们对5G技术的依赖越来越大，而最早支持全基带集成5G的华为手机也将更加受到人们的青睐。

接下来是技术环境分析。3G 时代使得电脑和手机相分离，4G 是以增加数据和语音容量和提高整体传输速度和质量，5G 则以更快的速度来支撑增强移动设备地体验和整个通信技术生态系统，而华为在通讯领域的建树可以说是其他手机厂商所望尘莫及的。国内第一批5G基站基本上全部都是由华为一手包揽。其高超的通讯技术也及时的应用在了它旗下的各类产品之中。华为手机的发展促进相关产业链的形成，而成熟完整的电子产品产业链为包括华为在内的国产智能手机的生产提供了环境，两者相互影响相互促进，最终消费者也能从其中获利。

3.2微观环境分析

本节主要使用波特五力模型来进行华为的微观环境分析。

首先是供应商的议价能力分析。在目前中美贸易战得大前提下，华为的外国供应商如芯片代工厂三星、台积电等直接对华为进行了全方位的限制，缺乏了国外上游厂商的供货，华为被迫在国内寻找代工企业，因此议价能力相对下降。

接下来是购买者的议价能力分析。在这方面，由于美国对华为的不公平制裁引发了国内消费者极大的同情和爱国心理，mate40发布会还没开始，网络上已经展现出国内消费者的购买热情。因此华为在这方面具有前所谓有的优势。

然后是新进入者的威胁分析。目前来讲手机产业的进入窗口期已经过去了，要想从市面上的几大手机厂商手里分一杯羹并不容易。而且手机价格有时并不亲民，消费者很难对新进入的手机厂商感兴趣，使得新进入者很难打出名气，进入恶性循环。所以华为在这方面完全不用担心。

对于替代品的威胁方面，目前手机的替代品还不明朗，其他智能移动终端都没有能力完全替代手机。

最后是同业竞争者的竞争程度分析。在国内，大陆是华为的基本盘，截止到2020年第三季度华为在国内的智能手机市场份额达到了46%。而在国外，由于谷歌的制裁和疫情的肆虐，华为手机的国际业务并不理想，虽然在2020年4月华为的市场占有率达到了21.4%，首次超越三星，成功登顶全球第一，但紧接着第二季度就回到了第二的位置

第四章 企业STP分析

4.1市场细分

“农村包围城市”是华为早期的细分市场策略。华为进入手机市场的时候，中国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。华为手机业务逐渐靠近进城市以后，它细分市场的依据主要是从人口因素来分类。不论是商务型消费者市场，还是值得关注的大学生消费者市场，都是细分的结果。

一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，年龄和生命阶段：不同阶段的人群购买的物品会不同，年轻人喜欢产品新颖、俏皮，中老年人偏向于沉着稳重型，于是华为针对不同的消费群体提供不同的产品。手机功能齐全、色彩鲜艳是年轻人的喜好品，而成年人更注重于实用，屏幕宽大，颜色单一些。由此，华为形成了自己的产品链。

4.2目标市场选择

华为手机可以有多种市场的选择。中国的手机市场十分广大，随着新企业的不断加入，竞争变得更加激烈，同时消费者需求的多样化和个性化，使得任何一个新进入该行业的企业所面临的第一个问题就是确定自己的目标市场。因此华为针对中高端消费者推出P系列和mate系列，前者主打时尚，面向消费水平较高的年轻消费者。而mate系列主要面向有相当经济实力的商务人士，主打商务风。对于中低端来讲，华为同样推出了荣耀、Nova等系列。

4.3市场定位

华为手机将本公司旗下的手机分为两种，第一种是华为旗下的 P 系列、M 系列，这两款产品继续向中高端市场进军，上探市场空间，充分挑战三星安卓和苹果的市场地位，与之正面交锋，抢占两者的市场份额。两个竞争对手的正面冲击虽然可能会失败，但是这是早晚要面对和无法逃避的。再一次次地冲击顶峰的过程中，总结经验吸取教训，不断蚕食二者在这个领域的市场份额。在可预见的 5G 时代，华为已经先发制人，2019年成功上市MATE30 PRO 5G版本，抢在苹果、三星之前上市，获得了一定的市场认可度。第二种是将中低端手机归为另一个子品牌荣耀旗下，与小米、vivo、OPPO争夺线下市场和千元机市场。

第五章 企业7P策略分析

（一）产品

首先是产品分析。华为的产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。在产品质量方面，华为特别强调科研投入,为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，mate系列从原来的直屏，到现在的瀑布屏；p系列采用全面屏和瀑布屏相结合的方式，全面取消home键，将面部识别做成挖孔，注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏，充分体现了自家工业设计的特立独行，达到了产品差别化的目的。

（二）价格

华为公司的价格策略,有其天然的优势,就是中国的人力资源成本优势,在华为公司创业初期,其低价策略曾一度成为华为公司竞争国外市场的制胜法宝,直至今天,华为公司还在偶尔使用。但是,随着经济全球化的到来,低价策略在通信产业这样的高科技领域已然已经过时了,大部份的客户都倾向于高科持含量,高性能但价格相对偏高的产品,因此,华为在提高技术水平的同时,也制定了一套全新的定价策略来适应市场的发展变化,即目标定价法。

因华为公司生产的产品品种繁多,而且研发费用高,用目标定价法对华为的产品定价非常有利,使用目标定价法能够对每一款产品的总成本费用进行预算,制定其保本价格和实际价格,这样与竞争对手竞争市场时就能知己知彼了。

（三）渠道

华为公司从创业开始,很长一段时间一直都把直销作为企业唯一的营销渠道,随

着华为公司的国际化进程初见成效之后,华为公司发现直销不再能满足企业发展的需

求。因此，华为公司开始根椐国内市场及客户的需求,寻求一条新的营销渠道,通过

不断的考察与完善,终于打造了一个全面的营销平台,就是现在的分销商供应渠道平

台,这个平台是基于销售、服务、培训为一体的,这个分销体系包括二个大部分,一是分销线,对应产品零售,；另一部分是产品线,对应产品项目。

为了让分销渠道保持持久通畅,华为公司对分销渠道中的合作伙伴进行了一系例的认证,授权,培训,管理,奖励和支持,并且每年都会召开华为网络渠道年度表彰大会,对优秀的合作伙伴给予表彰。同时华为公司对其代理商的合作伙伴也规定了具体的服务认证要求。

（四）促销

企业为了促进销售,传递信息,一般都大利用广告宣传等方试,但华为公司在这一方面相对比较保守,除了华为公司的终端产品有少量地在公众媒体上投入广告外,其它的产品和业务或者是公司形像宣传方面几乎很少投入。而通常华为公司的网络设备促销主要是通过直销或会展的方式来完成的。华为公司对会展的投入很大,它除上是华为公司的一种促销手段,它更是华为分用来推介新术,新产品和提升企业形像的一个重要平台。

（五）人员

在人员方面，华为对于技术人员的重视是有目共睹的。无论是高薪资还是优厚的待遇，都使得大量高精尖技术人才从各大高校流向华为。华为的人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。

不仅如此，华为售后服务等需要人员与客户直面接触的岗位上，员工都需要在华为大学中进行上岗培训，从而确保人员整体素质的建立，从而提高消费者的整体印象。

（六）服务过程

华为的服务过程包括线上咨询、门店咨询、售后上门服务组成。穿插在其中的，是客户满意度调查。华为每完成一次服务，都有专人对客户进行回访，对华为工程师的技术能力、服务态度和规范进行考察，经过综合统计，获得客户满意度结果，并作为员工考核的重要指标之一。另外，华为的人员和组织，是面向客户设置的。可以说，越靠近客户一端，人员和组织的专属性就越强。比如，每个行业或区域都有交付与服务组织。这样一来，每个服务人员都可以聚焦自己的客户，也对客户的情况更熟悉，对客户而言，也可以在遇到问题时，直接找到自己专属的服务人员。在人员和组织方面，华为还有研发团队、区域客户服务平台和本地服务团队三层服务架构，从而为客户不同程度问题的解决提供了保障。

华为有一个规定，叫做“看网讲网”。所谓“看网讲网”，就是客户的专属服务人员，会定期去考察客户的系统，为客户进行讲解，并对风险进行评估，制定预案。

除了以上这些，华为还为客户提供了应急响应服务。比如，针对客户的突发事件，华为有一整套问题申报和处理流程，可以把相应资源调动起来，为客户解决问题。而当客户的系统发生重大故障时，华为则迅速成立应急指挥中心，把预设的各项资源调动起来，及时为客户解决问题。针对VIP客户，华为则提供了VIP坐席，比如，直接把响应提升到更高级别，从而加速问题的解决。

不仅如此，华为还是一家非常讲究流程遵从性的公司。其中有一个流程，叫做“从问题到解决”，如果问题没有得到解决，会不断升级，直到触发“管理升级”。比如，今年5月的一个周五，一个客户发现自己的邮件系统运行有些缓慢，于是向华为反馈了情况。华为当天晚上就通过流程，牵引多个相关部门技术人员通宵连续攻关，周六对问题进行了成功定位，周一向客户汇报情况，得到客户认可后，周一晚上就进行了相关操作，把问题解决了，获得了客户的高度赞扬。

（七）有形展示

华为的有形展示主要集中于分布于全球的各大华为专卖店、直营店和体验中心。这些一个个的线下网点，与线上的华为官方网站、华为手机里的APP “花粉俱乐部”、“华为商城”等线上应用，共同组成了华为的有形展示。华为线下店铺的装修采用统一的主题，让消费者进入店铺后能专心进行产品体验，有一些较大的用户中心里会时常展出华为最新推出的智能家居等新产品，配合用户中心的装修，让顾客能够感受到科技生活化的别样体验。

第六章 企业服务策略不足及改进建议

（一）不足之处

华为的服务营销策略在今天看来已经相对完善，但仍然存在一定的问题。比如上游的产业供应链相对单一，一旦无法使用就有可能威胁自身的供应速度。无论是新品上市还是售后维修，都需要一个稳定而强劲的上游制造商来稳定供货量和返修速度，否则所有的服务营销策略都会变成空中楼阁，没有实体产品的支持。

销售人员和官方网站的介绍缺少对于本企业完善的售后的介绍，以至于大量消费者无法感知售后服务的迅速和便捷，造成售后资源的浪费。

（二）改进建议

目前来看短期内华为无法和国外关键技术企业取得商业合作，因此只能在国内在甄选并培养本土供应商和上游企业，比如京东方、中芯国际等。

注重对于本企业服务成效的推广，在官网、门店推出相关的介绍，补足服务宣传业务。

第七章 总结

现代社会企业与企业之间的竞争已经不仅仅满足于产品之间的竞争，技术水平的提升使市场上可代替的同质化商品越来越多，华为、苹果、三星的产品相似度越来越高，目标市场和目标消费者高度重合，并且随着人们生活水平的提高，价格对消费者的吸引力也越来越低，人们越来越注重企业服务质量的竞争。所以，包括华为在内的企业应该不断地提高自己的营销服务质量，培养企业的忠诚顾客，这有这样才能让自己在众多企业之中立于不败之地。

参考文献

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