淘宝与京东的物流平台有哪些区别呢？物流战略有哪些区别？

时间：2023-04-02 05:36:02 | 来源：电子商务

时间：2023-04-02 05:36:02 来源：电子商务

自己喜欢用京东，是因为他的物流快以及配送人员的服务态度好，对于我这个普通网络购物者来说，这两点是京东相对其他购物网站的最大优势。加上自己一直以来也对京东物流感兴趣，那么今天就写这个。

2006年京东启动融资时，刘强东跟今日资本的徐新接触，徐问他需要多少钱？他想了半天说200万美元应该就够了，因为京东商城那时是盈利的，每年都在赚钱。徐说200万美元哪够啊？我给你1000万……

京东拿到这笔钱后，便开始启动了物流体系建设：自建仓库，自聘配送员。这样的举动在当日同行看来近乎找死，但十年过后，那些当年看笑话的同行看到今日京东的市值估计也是懵逼了。京东为什么要自建物流体系？原因有二，前端是为了给用户提供最佳体验，后端也是公司现金流管理的诉求。

用户体验这东西很虚，但对于买家而言，如果你能让他下单后当日甚至几个小时内就能拿到货，显然很爽；另外，外包找第三方物流公司合作，无论是备货还是物流，都需要大量的现金流，对于京东来说，成本撑不住，现金流也撑不住。

刘强东在阐述京东运营理念时，提出了“倒三角”的理论。按照他的说法："京东整个倒三角战略的核心，其实就是用户体验。而物流对用户体验的影响要占到70％左右，因为你的信息系统多么庞大、你怎么控制司机，你的财务系统多么成熟，你赚了多少钱、你的成本高不高，运营效率高不高，这些问题用户其实都无法直接感受到，他们也并不关心。从核心的竞争体系来说，信息流、财务流、数据流，三者的重要性可能难分高下，但是在用户体验，特别是在电子商务企业的用户体验方面，物流却是最重要的。”

正因为物流的重要性，物流体系自然也就成了刘强东最下心思的地方。在全世界的物流体系，跟电子商务一样可以分为以下三种。

B2B物流模式

家乐福、沃尔玛、国美、苏宁，它们的物流体系基本上就属于B2B（企业对企业）模式的，也就是从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把货买了自己拿回家。

C2C物流模式

顺丰及三通一达，都是典型的C2C模式。它们在全国会有很多站点，每个点既能收货也要送货。从整个布局上看，它是呈网格状的。而网格状的物流体系，自然管理难度大，运输成本高，因为每一个站点收的货，都有可能会发到全国任何一个另外的站点上，那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂，成本也非常高。

B2C物流模式

所谓的B2C物流模式，其实是伴随着真正的B2C电子商务行业发展应运而生的一种新的物流需求，典型就是京东。这种模式下，货物直接从京东仓储送到消费者家里去，一点对多点，呈放射状。每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的，便于优化干线运输成本，提升运营效率。

京东开始自建物流时，同行普遍不看好的原因是自建物流投入成本太大，运营成本高，京东肯定吃不消，但事实证明，物流系统不仅不是京东的包袱，反而成为京东的核心竞争力。

首先，按照京东的订单量，自建物流成本更低。按照京东的统计，单一城市每天过2000单的，运营成本跟外包给第三方其实差不多。像北京、上海这样的核心城市，每天有几万件包裹，平均下来，每单费用远远低于第三方外包。

其次，自建配送团队更能保证服务质量。如今很多快递公司采用的都是加盟模式，配送员素质参差不齐。快递公司总部对他们能动用的唯一惩罚手段就是罚款，还束手束脚不敢罚太多，以免出现大的纰漏。

为了保证配送员的服务质量，京东靠的是有竞争力的收入和成长空间，以及一套严格的管理制度。

首先，有竞争力的收入和成长空间。京东跟配送员直接签订合同，不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。之前看《创京东》时，留意到刘强东要求每个配送点都必须配备空调跟饮水机，看似不起眼，但对于配送员们来说，确实很能创造归属感，毕竟打动人的永远都是细节。

除了有竞争力的收入，京东还为配送员准备了清晰的上升空间。因为业务的需要，每年配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。

好的待遇自然要求好的素质。在站长任职条件上，京东首先要求他必须在京东工作过一年以上，且必须是优秀的配送员。因为只有在基层工作过，他才能系统地了解整个配送流程，了解基层配送员的工作环境，只有优秀的配送员才能知道一个优秀配送员的标准在哪里，然后才能用这个标准要求和考核他管辖之下的配送员，最终提升整个配送站的服务质量。任职之前，京东会为那些准备升为站长的人提供站长助理的岗位，让他们先干半年站长助理，在这个过程中，让他们跟正式站长学习如何管理。正式任职站长之后，会有三个月的考核期，如果无法通过就会被撤换。此外，京东的配送站和酒店一样设有星级标准，分为三星、四星、五星三个档次。星越多，代表站长管理得越好。如果一年之内，某个站长两次拿到的都是三星考评，那么这个站长就要被开除，因为内部没有降级的说法，不行就要走人，不存在站长做不好再回头做配送员的情况。

如果工作满三年，且能力不错，公司允许他回老家建立配送站，然后反过来承包公司的业务，跟公司合作，变成公司的一个合作伙伴。这样每年大概会有将近20万元的净利润，在三、四线小城市颇为可观，也方便照顾父母，照顾家庭。

通过层层选拔、培训和淘汰，京东配送站站长的整体素质和管理能力就能够得到有效保障。

在管理制度上，通过产品评价、购买咨询、网友讨论、投诉系统、供单系统、论坛，甚至是直接的投诉等12个环节，京东可以很快发掘出用户对配送方面的意见、抱怨和不满。同时每个配送员每周都要填写配送报表，具体到统计出他的配送表现，如果收到过两次用户投诉，京东就会毫不犹豫地开除他。

刘强东在思考京东社会价值时，得出的结论是：京东的最大价值，就在于降低了社会交易成本，提高了社会交易效率。

2014年，整个中国的社会化物流成本占到GDP的17％，这个数据在日本大概只有5％-6％，在欧美一些国家只有6％～7％。也就是说我们大量的企业利润被物流和渠道吞掉了。但渠道也没赚到钱，因为整个行业的效率太低。以往，国内的商品在无数的小流动商、小、经销商或者大的代理商来来回回地折腾，以一个笔记本为例，假如它是在重庆生产的，那么它可能会被运到上海去卖，结果上海没卖出去，又被运到了济南，然后又可能被从济南运到青岛的某个商场。每一次搬运都是有成本的，而搬运者其实赚不了多少钱，因为他做的事情很简单，没有多少价值。此外，每次搬运都需要时间，有的时候一件商品在每一个库房可能都要放几天，加上中间搬运六七次的运输时间，等消费者拿到手的时候，可能距这个商品生产出来已经两个月了。如此一来，经销商，零售商和厂商的利润都十分微薄，消费者买到手的价格却很昂贵。B2C自营模式大规模大批量地从供应商处采购，然后运到库房，最后从库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数，把中间环节全部去掉，有效地降低了物流成本。

关于京东物流的发展，京东有两点规划：渠道下沉、一次搬运。

京东在一线，二线城市已经有了很高的知名度，但在三线四线城市，知名度和用户群体还有待提高，这是京东的劣势，但同时也意味着非常大的空间。物流方面，京东内部已经达成共识，那就是在三线～四线城市，配送一定要提速，原本两天、三天才能送达的，要求做到当日或次日送达，包括城市郊区、附属的区县以及乡镇，后继还要从乡镇深入到村，保证每个村京东都可以快速送达。

此外，京东还希望通过5年到7年的时间，让所有的标准化产品实现一次搬运。比如直接从华为的手机工厂里将手机送到消费者家中去，连京东的库房都不进。如果能实现商品的一次搬运，那么它的物流成本一定是最低的，效率一定是最高的。现在很多消费者在京东买笔记本买手机，都能发现生产日期就是当月的，因为京东的一批货在10天到15天之内就基本售罄。

刘强东在《我的经营模式》中有段话是这么说的：当下所谓互联网思维大多针对的都是交易端，而背后的物流端可能只有靠家大公司，投资几千亿几万亿才能有效管理起来，使之能够有组织、有计划地流动。小卖家往往无法做到这一点。所以不管前端拥有怎样的互联网思维，后端的物流一定是越规模化成本越低，小零售商绝不可能拥有比组织化大物流更高的效率和更低的成本。这是永恒的经济规律，也是京东一直在努力的方向。

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