三大电商平台被查，实体企业的机会来了？

时间：2023-03-30 09:18:02 | 来源：电子商务

时间：2023-03-30 09:18:02 来源：电子商务

电商平台给人们的生活带来了巨大的便利这是不争的事实。然后，电商平台同样也对实体产业造成了巨大冲击。许多实体企业面对着电商平台，更多的是“店大欺客”和“哑巴吃黄连”有苦说不出来的感觉。刚过去的2020年年底，国家市场监督管理总局发布消息称，依法对天猫、京东、唯品会三家企业开展自营业务不正当价格行为进行了调查，并作出处罚决定。然而，实体企业因此就轻松了吗？其实并没有。

任正非曾经说过：中国这么大的国家，肯定要依靠实体企业才能充分解决就业。因为实体企业需要的是多层次的人才，有科学家、有专家、有工程师、有技工、有技师、有工人等等，这些人都就业了，社会也就稳定了。

然而，中国经济近20年来，好像光鲜亮丽的风头都给了虚拟产业。其中的电商平台曾经引发大量实体产业的企业家羡慕妒忌恨，纷纷学习如何企业上网。此后没过几年，实体产业的企业网上商城都关停并转，大批凋零，还存活的绝大多数都被天猫和京东等电商平台收编了。而今天的国内电商市场，主要是阿里巴巴、京东、拼多多在玩三国杀，在互联网电商巨头的阴影笼罩下，网下的实体企业如果想成长壮大，不触网是不可能的。而如果想破网而出，长成参天大树则是难上加难。

这就像一个商业的热带雨林，电商平台犹如繁茂的藤曼缠绕和覆盖在实体企业的树上，遮天蔽日。它们通过超大流量的高频度，大范围的品牌营销来继续拉新、激活、留存、变现、裂变。而留给实体企业的光线（关注度和流量）只会越来越少。这就是互联网的本质，马太效应，赢家通吃。

一百年前，摩根家族用资本的力量重组和控制了美国钢铁，电话电报等多个产业，同时也形成了多个产业只有少数几个玩家的寡头垄断局势。而今天中国的互联网公司在各自擅长的领域中其实同样处于寡头垄断地位。例如，网络搜索，百度一家独大。网络社交，腾讯一家独大；电子商务：阿里巴巴，京东和拼多多三国鼎立等。事实上，互联网公司甚至可以借助巨大的流量和互联网思维来重整和改造，改变甚至收编实体企业。

而绝大多数实体企业被互联网公司“碾压”的核心问题是什么？两个字：雷同！现在这个时代，标准化的商品本来就供大于求。在网络不发达的时候，人们在购买某个品类商品时，可能只知道几个品牌，每个品牌多少都有被买到的概率。但是，这些雷同的产品一但集合到电商平台上，结果就是非常可怕了。

举个例子，你在某东商城搜索“男士运动鞋”，马上出现约300个品牌的“共99万+件商品”(页面实际只显示100页共6000个商品)。

按照美国人的尿性，他们在一个细分品类里面，更愿意二选一。这也是世纪CEO韦尔奇特别推崇的数一数二原则，只看排名前两名的品牌。中国人同样品类商品更喜欢“货比三家”，但也极少会超过7个以上的品牌。哈佛大学心理学博士米勒的研究表明，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。如果超过的，多半是在做市场调查，而不是买东西了。但是，现在你看到300个品牌，绝大多数看起来毫无差异，你会怎么选? 很简单，一是只看熟悉的品牌；二，如果没有熟悉的品牌，那就只看销量高而且评价好的品牌。这种情况下可想而知，90%以上超过270个品牌的运动鞋销量会极低，根本就是打酱油的。即使这些品牌有不少都花钱在电商平台上打了广告，希望能买流量，效果也很一般。这种结果，其实都算不上“我消灭你与你无关”。本质上也并非电商平台有意为之，而是雷同产品在互联网平台聚合之后产生的灾难后果。

雷同产品还有一个致命的缺陷，利润非常薄。前些年，实体企业刚刚开始尝试触网的时候，因为不熟悉电子商务的套路，纷纷委托代运营公司负责电商业务。其中有家代运营机构帮助一家净水器厂家将其品牌销量在淘宝的70-80个品牌中，从无到有地提升到第10名。但是，厂家觉得营销费用太高，不愿意继续支持，运营团队只好放弃。还有的代运营团队年销售额做了几千万，最后也没有赚多少钱，只好改做其他业务去了。

这也很好理解，雷同产品本来利润就薄，一方面得花钱做广告/直播吸引流量，吸引来流量不要紧，另一方面还得打折让利促销。由于产品雷同，因此只能拼价格，又因为经常拼价格，导致利润率越来越低，造成恶性循环，总是如此，哪家实体企业受得了？

那么，实体企业是否就这样慢慢被消磨掉利润，没有未来了呢？其实不然！

硅谷创投教父彼得·蒂尔认为：改变世界，光有互联网这样的比特层面创新是不够的，真正意义上的创新是原子层面的创新。

那么，中国实体企业的机会在什么地方？这个巨大的机会就是：今天的中国已经成为全世界最大的消费市场。其他国家产品都在嗷嗷叫地排长队希望进入中国市场，而中国实体企业其实具有先天优势，已经身处在全球最大的消费市场之中。

你看看，这些年颠覆式创新狂人埃隆·马斯克的创新方向不就是实体产业吗？自从他在互联网支付领域一战成名之后，就开始转战原子世界，在实体产业层面进行创业。从太阳能发电到电动汽车，从回收式火箭发射到胶囊列车，每个创新产品都引发业界震动和吸足眼球。

那么，是不是实体产业的企业家们都应该追求传统行业的颠覆式创新呢？非也！

原因很简单，这世界上只有一个马斯克，其他任何人都不可能成为他，也都不具备他的创新思维模式。这也注定了，实体产业的企业家完全没有必要邯郸学步，而是要探索并趟出一条自己的路来。那么，实体产业的企业创新之路应该如何走呢？

这里我们给实体企业三个创新方向的建议。一是打造全新产品（满足全新的市场需求）；二是建立产品的差异化形象；三是对现有产品的技术和功能进行升级换代。

第一个创新方向--打造全新产品（满足全新的市场需求）。人们常把打造全新产品比作从0到1的创新。这类创新难度非常大，而且风险也很高。当然，从0到1的创新也是有套路和方法的，限于篇幅问题，我们另外发文探讨。

第二个创新方向--建立产品的差异化形象。最简单的方式就是联合主播，开发和打造新的网络品牌形象。采用这种方式，产品内核没有多少变化，主要换了包装，侧重在营销层面创新。我们可以这样来看，消费者观摩和响应主播带货可以理解为追求个性化的购买体验。但是，主播带货群体也是呈现出明显的三六九等。除了头部少数主播之外，伴随着越来越多的人涌入主播市场，大多数的主播销量会趋于平均化。因此，直播同样需要建立差异化，主播的差异化正好和实体企业追求差异化的产品形象一致，这是合作的基础。举个例子，五金电器企业也许就特别适合和“手工耿”合作，开发一个新的网络品牌。其他不同行业或品类的实体企业都可以找到或者培养类似的主播成为某个行业或品类的代言人。而这种与主播共同打造的品牌，因为建立了差异化直播带货模式（个性化的购买体验），定价完全可以跳出原先的限制，获得更合理的利润收益。如果再结合下面第三个创新方向，那么定价完全可以更灵活，利润空间更高。

第三个创新方向是对现有产品的技术和功能进行升级换代。为什么对于实体产业来说，现有产品的升级换代是一个非常重要的创新方向呢？

我们可以换个角度来思考，这个世界上的现有产品，只有不到1%是全新推出的产品，而99%以上都是旧产品的迭代状态。而且这种更新换代的进程会持续非常久，直至某个品类产品生命周期的结束。但是，现有产品市场又有一个非常大的问题，就是处于红海之中，竞争烈度很高，利润极薄。对大企业来说，成立专业团队负责技术和产品研发是必须的常规操作。但对于绝大数中小企业主可能不会这么想，尤其是习惯于追随模仿的企业。他们一是很难拿出大笔的资金进行新产品研发，二是本身非常缺乏创新的认知水平。但是不创新又没有差异化，没有差异化就凸显不出品牌，没有足够的品牌知名度连货比三家的资格都没有，就更别提议价能力了，至于利润率的增长就是空话，这就是一个血淋淋的现实矛盾。

去年12月份，新希望集团董事长刘永好在中国企业领袖年会发表主题演讲说：“互联网企业要颠覆传统企业？难！因为传统企业护城河太深。研发、市场、生产、机器，供产销这个体系，不是互联网企业能够做到的。” 其实，刘永好也给实体企业提供了一个非常好建议，那就是挖深护城河。但是，做起来也不容易。

在此，针对实体企业的现有产品升级换代，可以有两个创新策略方向，一个是魅力创新策略，目的是研究和设计出具有创新价值主张的新产品（新产品可能是满足新的市场需求，也可能是对原有产品的完全替代），这个方向比较适合有实力的大型企业；另一个是迭代创新策略，主要针对现有产品进行局部技术创新，这是相对比较容易操作的。因为投资少，见效快，比较适合中小企业。关于第一个魅力创新策略，限于篇幅，另文介绍，在此仅重点介绍第二个迭代创新策略—针对产品的局部技术创新。

那么，什么是基于局部技术创新的迭代创新策略？

如果我们把产品简单地分成外在和内在两部分，外在就是商业层，内在就是技术层。商业层解决的是客户观感和付费意愿的问题。通过外观，材质，颜色和UI完成与人的交互界面，吸引客户购买；而技术层解决的是满足客户需要的具体功能问题。

以手机举例，商业层就是手机品牌和外观设计等，用来满足我们的视觉，触觉感受和拥有后的美好想象；而技术层则是手机内部的硬件性能和软件功能，这些才能真正满足我们沟通，娱乐和学习等具体需求。就如以前手机营业厅摆了很多手机模型，吸引人观看，但却不会有人买。因为缺乏内在能满足客户需求的技术功能。

拿汽车来说，商业层就是汽车品牌，定价，外观和内饰。技术层就是汽车的六大系统等，帮助我们实现驾驶，运输等用途。

如果用家电中的电视来形容，那么品牌和外观就是商业层，吸引客户关注。而清晰度，护眼模式和智能化这些都是技术层需要解决的问题，引发购买行为。

早些年，企业创新主要着眼于外观，因为这个最容易模仿。当然，也最容易被人诟病。资深营销顾问包政以前最喜欢讲的一个故事就是：有一个客户去商城买电视。先看了看国产品牌，觉得样式都很难看。等绕到SONY电视区一看，发现样式和国产的很像。这个客户突然恍然大悟，哦，原来不是国产电视样式难看，而是自己的眼光和审美有问题。当然，伴随着国产家电的野蛮成长，快速崛起，现在也开始了技术层面的创新竞争。

而我们提出的基于局部技术创新的迭代创新策略远远不是外观模仿那么简单，而是针对现有产品的技术功能进行有的放矢地大幅度提升。例如：手机更快速地充电；电饮水机烧开水速度更快；或者是筷子更耐用，更安全，更环保等等。又或者是针对客户需求开发新的技术功能。而这些技术性能的提升或者新的技术功能都是能申请专利保护的。

通过迭代创新策略实现的产品局部技术创新有什么好处呢？

其实在商业领域，产品技术水平的提升与利润的增长基本呈线性关系。例如：苹果公司的产品利润率一般在60%-80%，在技术创新领域一直坚持长期投入的三星也有20-30%。而以技术领域独树一帜的戴森公司利润率达到了25%。咱们国内比较重视创新的企业利润率也都不错，例如：华为利润率20%左右，美的集团的利润率9.6%等。

为什么苹果公司的利润率这么高? 那是因为一款智能手机核心部件是操作系统和处理器。这两样，苹果公司都有，而且全是原创，不用给别人专利费。苹果手机是全球唯一能做到系统和处理器双自研的厂家。这其实给我们一个非常大的启示，哪怕我们的企业只提升一部分的技术性能，那么，利润也能够有相应的提高。

彼得·蒂尔特别强调：企业的技术起码要比竞争对手好上10倍、20倍，而不是10%、20%， 这样才可能达到市场垄断水平。由此可见，技术创新的重要性。当然，这并不是怂恿没有实力的企业去做垄断梦，而是强调一旦企业真正愿意在技术创新领域投入，其利润率也一定会有大幅度的上升，这种改变将是痛并快乐的。

综上所述，我们可以做三点小结，1. 企业家要有争上游的视野和决心；2. 通过设计来改变产品的品牌形象和消费体验；3. 只有真正的研发和技术创新投入和产出，才能支持上述两点并获得更高利润。最后我们想说的是，中国实体企业能否把握住近水楼台先得月的机会，伴随全球最大消费市场快速成长，取决于自己创新的速度和质量。而只有技术创新才能切切实实地建立产品差异化和获得更好的技术附加值。这就犹如生物多样性是热带雨林的生态特征一样，差异化是市场经济情况下，商品供大于求的时代至关重要的破局之道。而差异化的商品才能在电商巨头们构筑的商业生态网络中得以更好地存活并与之共生。

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文丨Mark Mao

编辑丨illa