“药易购”以数字化突围传统医药商业

时间：2023-03-28 07:34:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-28 07:34:01 来源：电子商务

突然冒出个“药易购”

2021年1月27日，四川合纵药易购医药股份有限公司登陆创业板，上市后四天股价翻2.5倍，一度突破150元高位，也创下单日振幅268%的奇观。随即被贴上了“最牛次新股”、A股“游戏驿站”、中国版“散户之光”等等的标签。

药易购所处的医药流通行业在资本市场的关注度并不高，相较于生物科技公司的动辄百倍估值，这个细分领域几乎可以算是估值洼地。为什么资本选择了“她”？只是因为“次新股”概念吗？

现在药易购的股价已经大幅回落，我们看看降温之后的数据，体会下“妖股”的异常之处（股价腰斩后的药易购PE依然数倍领先于同业）：

换个视角，我国的医药流通企业是从历史上的一批商、二批商演化过来的，干得是“搬运工的体力活”，毛利低、净利更是在亏损边缘。同时，这个细分市场已呈现相对稳态格局，全国范围已形成3（国药、华润、上药）+1（ 九州通）+N（各省区域龙头）的局面。也就是说，正常情况下，这个领域的新进入者已经没有什么“出头露脸”的机会了。

药易购，一家注册资金仅300万的创业公司，一个非医非药背景的女老板，做的还是传统的药品流通生意。“她”是如何率领团队突出重围并成功登陆资本市场的呢？

我们一起来做个深度剖析，理一理背后的逻辑。

药易购的成长之路

药易购的前身四川合纵医药有限公司，成立于2007年4月，注册资金300万元，法人李燕飞，70后。1995年之前李燕飞在成都百货做销售，后面追随做中药材的亲戚进入医药流通行业，面向市内药店和省内县级、地级市的医药公司做药品批发生意。经过十几年发展，团队规模达到30人，感觉时机成熟，注册成立公司。

公司的成立并没有让业务发展更顺利，面对采访时李燕飞说“依然感觉前途迷茫，2011年时想要回归家庭，专心相夫教子”。2013年的一次偶然机会，遇到并收购了一个服务医药终端的互联网团队，之后才逐渐明确了方向，再两年之后才步入了发展的快车道。

公开资料显示，药易购目前以四川省作为主要市场，已经覆盖了省内80%以上的医药连锁企业、60%以上的单体药店和40%以上的诊所，并形成拥有700余家下级分销商的医药分销体系，确立起西南地区医药流通龙头企业的地位。

从1995年算起到2021年上市，药易购的成长大体分为三个阶段：①1995-2012年，夹缝中求生存；②2013-2015年，初步触网，在混乱寻找方向；③2015年之后，构建B2B电商核心能力，确立区域龙头地位。

第一阶段的药易购并没有表现出异于常人的特质，甚至由于资源禀赋原因，企业成长得很慢，17年的持续积累，队伍规模也不过三五十人。所做的院外市场业务，也可以说是一种迫不得以的“被选择”。因为医院市场（第一终端）资金占用大，以品种和关系为核心竞争要素，合纵在这个领域并没有优势。选择体量小、数量多、毛利低的院外市场更符合企业实际。

第二阶段的三年是企业的关键时期，我选择了三件里程碑事件对这个时期作个追溯和总结。

第一件里程碑是发生在2013年的一次意外收购（合纵因此也有了自己的互联网团队）。董事长李燕飞在接受采访时说：“有个团队想通过互联网技术解决对医药终端的服务效率低，还有中间信息差的问题。但他们走遍了当地所有的医药公司，都没有一家愿意投他，后来要放弃的时候找到了我。”她说只想了不到半小时就决定投了，当时的考虑是“我们是做传统医药的，还是需要有新的创新的东西来做。当时没想那么远，说未来这个电商模式能够发展到什么样，只觉得在未来应该会是个趋势。”李燕飞最终投资了200万，一个她能承受“全没了”的数额。

这个意外收购是合纵变成药易购的初始起点，不由得让人心生感叹，“还真是运气”啊。

第二件里程碑发生在2014年，李燕飞生完小孩40天即复出，重新主导企业的经营管理。访谈时她只用了一句话来解释这个决定：“由于新进团队对合纵医药的经营理念、经营风格与之前的差异较大，从95年创业时就在一起的老同事让我回来”。

话虽少，但背后的信息量很大。

我们可以想像当时的状况，是怎样的一种混乱！

那时的医药B2B电商还没有标杆可参照：京东药京采远在2017年才成立；药师帮还没出现（2015年成立）；北京融贯电商到是2013年成立的，但当时的系统没跑通、模式还没做出来，更影响不到千里之外的西南。

一个运行了近20年的传统医药商业公司，他们是如何做到电商转型的？这其中的模式问题、组织管理问题，同时伴随着的复杂人事纠葛，以及人与事交织在一起的种种细碎问题，想想都头大。而这些，都需要管理运营团队去试错、去探索。电商团队养人的成本高、促销费用大、初期资金投入多而产出少，对合纵这样收入不高、利润稀薄的公司而言，压力不是一般的大。团队中多数人的脑海里应该都闪现过质疑、怀疑，甚至是对立情绪。如何用尽可能少的资金成本和时间成本找到成功路径，是这段时间萦绕在整个团队心中唯一重要的事，这件事关乎企业未来，甚至是生死存亡。

第三件里程碑是在2015年拿到了B2B的医药电商B证。它的意义不仅在于解决了准入门槛，也意味着合纵医药发展方向和目标的确立。这原本不算什么大事，但它标志着从合纵蜕变出了药易购。

这三个里程碑事件所代表的关键三年彻底改变了合纵医药的发展走向。

熬过第二阶段，第三阶段的企业发展就顺利多了，水到渠成地取得了许多成绩：“119电商购物节”屡创新高、终端覆盖率节节攀升、上游工业企业的政策扶持、同行的竞相关注和交流观摩以及后面登陆资本市场，药易购俨然成为了行业风向标。顺带着也赢得了多项殊荣：西南地区领先的医药流通企业，工信部、商务部等部委联合授予“中国互联网医药行业百强企业”；中国医药供应链联盟的“最具投资价值医药电商企业”；全国工商联医药商会的“中国医药商业百强企业”。

药易购是传统药企数字化转型的成功案例

首先，药易购的B2B电商是真实的，也形成了规模。

用一组数据来证明：①通过药易购医药电商平台的终端纯销（指公司直接向社区医药终端和基层医疗机构销售医药类产品，同时提供医药配送及相关增值服务）近三年销量分别是2019年的13亿元、2018年的10亿元和2017年的6.55亿元；占比药易购主营业务收入分别为57.11%、49.42%和41.32%（注：药易购还有商业调拨业务，占了其余比例的绝大部分）；年均复合增长率50.08%。②“119 医药电商狂欢节”单日成交金额从2017年的5000万增长至2019年的1.53亿。③通过资质审核的药易购电商平台用户数量超过5.8万家，其中有交易客户3.1万家，占比53.4%；年平均月活用户1.94万家，占比33.4%；年平均周活用户1.18万家，占比20.3%。④药易购电商业务人员数量为175人，超过购销业务的95人和零售业务的43人，占营销人员总数的30%（营销人员中包括储运业务274人）。

其次，横向对比看，B2B电商确实可以降本增效。

我们依然选择文章开始时引用的那些上市公司做为参照，其中最相近的是九州通，都是以院外市场为主营，区别是九州通在多个省份有分公司，做的是覆盖全国市场的生意（这也意味着，他们与上游厂家争取政策的能力更强）。其它四家（英特集团、嘉事堂、人民同泰、瑞康医药）均有不小比例的院内市场业务，但做为区域医药流通龙头，其数据也有一定的参考价值（院内市场药品的数量多、毛利率高且更容易销售上量）。

药易购的数据表现好过于上游厂家议价能力更强的九州通，毛利率差异是4.1%，利润率差了51.9%。同时，与具有院内业务的其它区域龙头企业相比，药易购的销售毛利率低，而利润率相近。所以得出结论，B2B电商是可以取得降本增效的结果。

降本增效体现在两个方面，一是争取上游生产企业的政策扶持，二是公司运营成本的节降。

第一个方面的逻辑很好理解，品牌药的生产企业有意愿为终端控制和服务能力更强的医药商业多支付费用；而非品牌药愿意支付的费用只会更多（对有终端推广能力的医药商业依赖性更强）。资料显示，2019 年，药易购已拥有 1200 多家制药企业7100 余个医药品种的全国或区域代理、经销资格，其中包括 130 家制药企344 个品种的独家代理资格。

是不是真的带来了企业运营成本的节降？回答这个问题会复杂一些。我们选择了四项指标，看能否找出结论。四项指标分别是电商促销费用（折让）、电商业务毛利、销售人员服务用户数量和销售人员人均创收额。

分析与结论

①药易购的电商业务折让比例整体看不高，有两个背景读者可自行体会：一是通常情况下，医药公司也会给予下游终端客户一定的比例反利，目的是留住大客户；二是药易购电商是现款交易（先款后货）。

②B2B电商采用线上方式做信息沟通，使得销售人员服务用户的数量显著增加；人均创收数据也高于同行（再理解一下，九州通的品种数量和客单价应显著高于药易购）。

③与传统企业相比，药易购的B2B电商本质上是通过数字化技术对下游客户做精细化营销和服务，并且随着规模为断扩大还有进一步优化提升的空间。

第三，B2B电商能否盈利？

药易购的B2B电商业务包括三类费用：①电商平台的开发和运营维护投入，②仓储及物流设施建设费用，③促销/折让费。

与传统模式相比药易购的电商业务有三个特点：一是产品售价低于传统医药公司，差异在3个点左右；二是电商采用现款现货、而传统医药公司采用赊销，账期3-6个月不等；三是电商促销活动频繁，折让费用高，而传统医药公司很少这类费用。前表中已经列明了药易购的折让费和毛利情况，读者可自行比较。

我们再看看另两项费用。

先说仓储及物流建设，药易购在这上面已累计投入了1.3亿元。若统一按十年折旧，则每年摊销1300万元。（对于其它的同类型医药公司是可以有不同选择的，现在做医药仓储物流的公司有很多，成本不高，用起来也挺便捷）。

药易购花在电商平台开发和运营维护上的资金总体上在3000万元左右，其中大部分用于养团队。近三年的年均费用在700万元左右，占比销售收入从2017年的1.5%逐步递减到2019年的0.7%。

整体测算，B2B电商可以盈利，药易购2.72%的利润率也经得住推敲。

接下来，再看药易购电商业务的组织模式。

总体而言，药易购电商业务采用了“母公司支付运营费用”的组织管控模式。也就是，药易购委托全资子公司合升易科技作为电商平台的运营维护主体，并向其按电商业务收入的一定比例支付运营费用。同时，药易购母公司的采购业务人员、储运业务人员也都服务于医药电商业务。

药易购电商业务的组织架构、部门职责和人数：

营销人员的薪酬模式：药易购营销人员的薪酬结构采用的是“基本工资+绩效奖金+重点品种销售提成”，偏重绩效考核和销售提成，同时增加了重点推广品种单独考核奖励和基于上游供应商返利政策的单独奖励。基本上沿用了传统模式，与别家医药商业公司并没什么不同。

分析与结论

①客服部的callcenter团队和推广部一共140人，是企业前台人员，占比80%；运营策划人员13人，是企业中台，占比7.4%；技术19人，为企业后台，占比10.8%。

②从前中后台的结构看，药易购采用了比较务实的组织结构，与终端客户对接时更加匹配；但也侧面反映出其中台能力并不突出，或者说有提升空间。

③整体评价，在人员成本控制方面比较节俭，与“母公司支付运营费”的管控模式和企业多年养成的“精打细算过日子”的传统相关。

最后一部分，感受下电商平台和它的技术能力：

药易购的技术平台由：PC 端商城，APP 移动商城，OMS 订单分拨系统，ERP，WMS（智能储系统），TMS（物流发货系统）七部分组成，最近增加了服务号和微信小程序，但内容很少、用户数极低，基本没影响力。

与传统医药商业相比，差别主要在于有APP移动商城。直观体验，药易购APP的在线药品筛选、下单、支付、收货等功能都是电商必备的基础功能，没什么创新，关联推送的表现也很一般。个人评价，处于中等水平。

药易购成功对传统医药企业的启示

启示一：数字化给传统药企带来了确定性机会。早应用、早部署、早做数字化转型的企业，可以借此建立竞争优势、实现弯道超车。

当前的数字化技术以及社交新媒体已经全方位、深刻的影响和改变了市场大环境。近两年大火的私域流量开发与应用技术的成熟，使得与行业深度结合的数字化工具具有了增强器的效力，而这些都可以成为差异化竞争的新武器。

启示二：首先要改变认知，拒绝投机与白嫖。

数字化转型和改造的目标是为企业带来有利润的增长，不能带来有利润增长的数字化就是耍流氓。因此，数字化是需要极度扎实的落地实施，才能最终达成预期结果。若企业总想着借力，以投机心理和白嫖心态去做事，可以预见一定产出不了好结果。

启示三：方向确定了，成功的关键看落实。

数字化技术不是问题，在其他行业领域都有了很成熟的应用。关键在运营，成功的运营需要清晰的战略路径设计/战略拆解+数字中台建设（通常需要数字中台与业务中台并行）+不抱怨、不推诿的企业文化。

几点延伸思考

观点一：B2B电商正在打破医药流通行业的市场格局。一方面，数字化工具为服务终端型的医药商业插上了翅膀（同时还有资本的加持），未来会涌现多家类似药易购的企业。另一方面，电商由于具备边界成本为零的互联网基因，省级市场的壁垒将很容易被打破，原来的3+1+N中的N型企业会被首先淘汰。

观点二：B2B电商不是终局，未来竞争的关键在打通C端、形成闭环。但如何真正打通将是个考验，医药健康产业的场景多、链条长而且复杂，真正有实力的企业会提前布局，瞄准这个城墙口冲锋。

观点三：还是要强调，首先是改变认知：想十年以后你企业的样子，花的钱就不会浪费。以带领企业进行数字化转型的理念来谋划战略并匹配资源，并且要做一定的心理建设，数字化转型的过程肯定不会一帆风顺和一蹴而就。

能够积累才是多，不用重来就是快！

观点四：数字化转型需要做系统思考和顶层设计。数字化的过程实质是组织变革、甚至是商业模式变革。企业需要从自身实际出发，找到符合市场特点与组织现状相匹配的战略路径和战略拆解。与其自己试错，不如找专业团队减少试错成本，少走弯路、不踩坑。

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