垂直行业的用户增长与业务创新

时间：2023-03-25 19:12:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-25 19:12:01 来源：电子商务

到2020年6月，工作8年，一直在生活服务领域做运营工作，2014年，用户增长这个词在国内互联网开始普及，才知道我做的工作，哦，原来叫用户增长。

最近因为某个离奇的原因，端午节被隔离在了粽子之乡，嘉兴。刚好梳理一下自己的工作方法总结。一切方法论都是归纳法，这个工作方法的总结是可以围绕几个小故事展开的。

第一个故事

2014年8月，我工作2年，从上海离开，去到北京。加入了一个尚未正式成立的创业公司（某厂正在内部孵化的项目），10个月以后这家公司融资3亿美金，估值10亿美金。

公司成立之初有3条业务线，分别对应3个事业部，我是其中家政事业部的用户增长负责人，家政上线的第一个品类是日常保洁，1年不到的时间，保洁业务增长到1天1万单，在这个十分垂直狭小的领域当中，市场份额遥遥领先，可以说订单规模超过第2名到第9名的总和。

14年8月，加入时候我的使命是推动家政业务快速增长。当时这个领域已经有几家公司探索了1年以上的时间，竞对具备一定的先发优势。

从8月份开始，花了1个季度的时间探索增长方式，11月份，订单量规模超越竞对，成为垂类第一。这个过程中，增长团队只做了一件事情。

我在上海的时候，我的老板告诉我“少即是多”，不要试图通过堆事情拿结果。真正拿到结果，往往是因为找到那件最正确的事情，并做好。把正确的事情找出来是一个非常关键的过程。

上海的那家公司，是o2o领域最了不起的公司。我以产品方向校招生的身份加入。在第一家公司里，我在结婚频道的运营团队，负责婚纱礼服品类的运营。对了，我是男生。

在第一份工作里，我知道o2o行业可以根据用户消费频次、消费金额来进行业务分类的，不同类型的业务增长模式不同，同样类型的业务增长模式相似。

日常保洁属于典型的高频次、小额度的业务，这类业务如果产品好，用户可以高留存。因为可激发，所以是否能够创造激发用户场景，决定了团队能否掌握业务增长的节奏。

所以，激发尽可能多用户来进行第一次消费体验，是这个业务增长的关键。那么通过什么样的渠道来触达到潜在用户，就是最重要的命题了。

我们对触达渠道有4个期望，需要获客规模大、用户质量好、获客价格低、并且获客速度快。

通过排除法，只有用户裂变具备可能性。

当时读到一本书，叫《病毒循环》，书中介绍了裂变这种营销方式，从100年前通过线下活动销售快消品、化妆品，pc时代通过邮件营销帮助业务获客。那我想，现在14年，一定有一种方式，可以通过微信，爆炸性的快速获客。

当时我们是有微信公众号的，2000多粉丝。

我们做了一个活动，给用户50元的优惠券，用户自己不能用，需要送给朋友使用。100个用户成功参与，给我们带来了100个新用户。获客成本50元。感觉不错。

但是速度太慢，我不可能一周做一次活动，一次活动仅带来100个新用户，太慢了。

所以我们升级了活动形式，还是给用户50元优惠券，但是先给20元，用户可以找朋友助力，每找1位朋友助力，额度可以加5元，找6个朋友助力，就可以领到1张50元优惠券。朋友在帮忙助力的时候，也可以获得20元的基础额度，也可以继续发起助力。

这个活动是在周五晚上7点，在我们的微信公众号推广的，当时公众号有粉丝3000人。结果当天12点的时候，就有了10万人参加。我做这个活动的目的，是为了找到一种方式让病毒系数大于1，6个小时从3000人到10万人，这个期望是实现了的。很兴奋。

因为当时业务供给不充足，交易系统不完善，最终带来完成订单的用户410人。其中85%是首次下单的新用户。还是基本达到了我的预期的。

这个活动我们做了4次，第4次的时候，有86万人参加，完成订单用户1万人。那时业务规模已经实现全国第一，过程中c端增长只投入了用户裂变一件事情。“少即是多”，是对的。

裂变这种方式，为我们业务做了巨大的贡献，但是很快会发现，领取优惠的用户中，老用户的比例越来越高，这样每次活动的沉默成本会越来越高，以50元的额度做裂变激励，是不可持续的。

同时，随着业务的发展，业务运营开始精细化。保洁阿姨的服务范围是根据商圈划定的，我们需要实现基于商圈的精准获客，这是裂变无法实现的。

所以，下一步应该怎么办呢。

头脑风暴，盘一下手头能做的事情不少。但是要坚持少即是多，需要选出下一个重点。

我画了个图，把能做的事情做了一下分类。

这个图是源于本站的一个问答，那个问答说大家一定要花更多的时间做“短期不一定爽，但是长效收益大”的事情，比如读书和健身。我想获客渠道的投入也是如此。所以重点的事情，一种是在象限的右下角来进行选择。

选择了商场地推，因为渠道弹性大，效果有机会做到上不封顶。那时，地推我们是有一些基本经验的。花了3周时间，招聘了50位实习生，在北京，每天开展地推50场。每天稳定获取下单新用户500人。这个数字足够支撑北京的业务增长。

这个方式具备普适性，在全国各个分公司，都可以实现。

通过商场地推这个方式，业务一路飙升，15年5月份，实现了每天订单1万单的规模。

过程中有很多艰难而难忘的回忆，北京冬天的清晨去望京设置摊点，未毕业的实习生出差全国为各分公司普及地推经验，两周跑遍大江南北的城市沟通获客问题，跟城市经理相处的方式基本就是喝喝喝。

我想这就是创业的经历，这就是创业的乐趣。

值得复盘的事情也很多，像南京、太原这样的城市，每天订单量达到500单之后，增速开始显著放缓。大家一开始认为是城市团队执行力的问题，做了很多的工作帮助城市提升地推的获客效率。后来发现没用。

后来找到原因是定价的问题，当时北京保洁定价25元/小时，南京定价35元/小时。原则是参与当地家政行业水平定价。但是忽略了一个问题，传统的家政服务，在北京更像是平民百姓使用的大众商品，在南京更像是有钱人才用的专属服务。我们业务的定位是为了集团公司大规模获客，一定不是提供一小部分“有钱人”的专属服务。定价应该基于供需决定，二线城市定价应该低于一线城市。所以南京定价下调为20元/小时，解决了这个问题。

在遇到困难的时候，需要冷静思考，找到问题的真正根源。避免简单归因到某个事情或者某个人，这是很常见的错误。

第二个故事

15年年底，我还在北京，加入了最大的出行公司。16年3月，转岗进入顺风车业务，负责用户增长。

那个时候面临的的问题，是迷茫。过去半年，通过补贴单天单量快速突破180万单，但是很快回落到20万单每天，大家认为补贴可能是无效的。

那什么有效呢。是我要回答的问题。

我们在围绕一个业务做增长工作的时候，我觉得需要判断一个产品是不是真的有价值。

顺风车的产品价值，我是认可的。而且它是移动互联网在o2o领域应用非常“高级”的模式。大量的产品和平台是帮助行业优化效率，而顺风车，是因为有了产品，才有了行业。这种事情很少见的。

这个业务的增长，在我看来，和家政业务挺像的。高频、小额、可激发。

市场空间大、用户留存高。只要能找出正确的事情，就一定可以快速增长。

我过去后的第一个季度是走了弯路的。一开始认为业务缺需求，增长应该围绕需求做。后来发现不对。

时薪、交易流程，都倾向于业务更缺供给。而且供给更容易激发。

通过做实验，确定业务增长应该以供给增长为主。

在车主数量增长的同时，要不要做频次提升呢。

我的观点是不需要，因为乘客付出的钱绝大多数是给到车主的。平台没有能力通过价格杠杆撬动用户频次。这和咖啡、游戏、酒店、航司这些行业不同。

打广告还是做补贴呢。

我的观点是，可激发的业务需要优先建立可控的增长矩阵。这个业务的增长应该以用户激发为主，广告为辅。

有很多业务不可激发，比如二手车、维修等，以打广告为主。

内外部渠道的投放，取决于业务的定位。

如果业务是一个品类，而且不是最高频的那个，可以优先在端内获客。

当然，之后在端外获客，也是必不可少的。

做用户激励，要聚焦。这样增量比例高，沉默成本低。

通过足够的频次，来保证总的效果收益。

千万不要用单均补贴额来指导资源分配，要用长期的预期gmv和预算的比值，来衡量花钱的效率。

某种程度上来讲，上文中的家政业务、顺风车业务，增长思路是一致的，只是形式不同。

最终业务取得了不错的结果，一个业务每个月都能够创造全新的订单规模，持续增长，挺难得的。

（很遗憾18年经历了两次安全事件，这是另外维度的故事了，暂不展开）

过程中也有很多具体的经验，比如早期业务适合裂变，成熟业务适合邀请。比如关系链项目可以做组合，因为不同的种子用户有不同的参与偏好（这条是后来才总结到的）。

还要搞清楚增长和体验的关系。很多行业体验是增长的前提，需要先打磨好产品，再推广给用户。但是顺风车业务这类强网络效应的业务是相反的，增长是体验的前提，所以对增长的投入需要不遗余力。

用户增长的好结果对外部环境有很大依赖

上文的家政业务：1自营战略明确；2产品模式清晰；3母公司提供品牌背书；4预算无明确限制；5市场渗透率低；6市场地位稳固

上文的顺风车业务： 1平台提供品牌背书；2司乘高留存；3司乘抽佣不敏感；4平台提供流量池；5市场渗透率低；6市场地位稳固

用户增长的使命在于价值传递，局限也在这里

用户增长的定义： 在产品模式得到验证、市场空间巨大、竞争格局明朗的前提下，创造场景使用户更快完成对产品价值的认知，加速用户渗透率提升（低频广告、高频补贴）

用户增长的局限： 在具有很强网络效应的互联网行业，多个条件同时具备的机会少之又少，对于从业者来说，与风口相遇都是小概率事件。 从业者需要的不仅是追赶风口的能力，还应该具备发现、预判甚至创造风口的能力。

第三个故事

18年7月的时候，决定去了一家二手电商公司。因为我觉得一个成熟的业务负责人，仅仅掌握狭义的用户增长能力是不够的。

必须有能力去开疆拓土，创造全新的业务出来，这才是更加上游的用户增长。创造价值，而不仅仅是传递价值，是更值得习得的技能。

这家二手电商在行业属于第二梯队，我负责公司的c2c业务线，在这个模块中，与第一名必须采用差异化的竞争方式。

我总结了出行行业业务模式的规律，发现“确定性”是区分业务模式的一个重要维度。

二手电商行业中，卖家的售出确定性体验不好，服装品类中，7天售出率平均5%。这是个很大的问题，也是个很好的机会。

我认为，低起拍价的拍卖可以给卖家提供售出确定性，有机会成为二手电商的第二个主流交易模式。

很快通过活动做了实验，效果不错。业务10月份上线，双十一当天订单量就突破了1万单。

二手拍卖业务模式源于3点启发：通过服务供给侧具体需求，带给买家交易更高的性价比（美团自促、淘宝聚划算）；如果满足用户确定性诉求，用户愿意让渡价格（乘坐快车相对于顺风车，特价车选单相对于快车派单）；通过用户竞争实现价格发现（股票交易市场、艺术品拍卖）；

这个业务的增长也有很多独到之处，比如通过低起拍价将增长压力留个供给侧单边，比如通过1元起拍的方式来提高新客增长的规模，比如通过聚合页、拍卖时长显著提升成拍率。

也总结了一些通用经验，确定性的角度，任何领域永远都有两个业务。

从卖家的角度看，是否能卖出是关键的需求。从买家角度看，是否能买到放心的二手物品是关键需求。围绕“履约”或者说“质检”，二手行业出现了非常多的业务，包括“瓜子保卖”、“转转手机已验机”“plum”，甚至还有小额交易的图书“多抓鱼”，游戏账号“交易猫”等等。

互联网对于产业的改造逐渐加深，已经逐渐的不局限于b2c。就像江湖一样，垂直行业中也会形成流派，比如二手车的瓜子和大搜车，发展理念就是截然相反。前者选择走重履约的高质量交易路线，后者希望为产业链各角色服务最终成为生态。

对于公司来说，模式创新很重要。对于从业者来说，习得模式创新的技能很重要。

在市场上创业很难，在内部创业也不容易。内部创业不会给你很多钱专项做外部投放，必须在内部已有的流量体系中跑出来，否则基本就跪了。

除了在模式创新的探索，对业务运营体系的思考也一直没有停止。运营体系这件事情，阿里总结过16个字“分类分层、特权特价、出钱出力、可进可退”。

这件事情我更喜欢从分配和再分配的角度去理解。效率优先、兼顾公平，否则就是全民贫困。突然理解了十四届三中全会说的是什么。

围绕业务设计高效率的运营体系，这个技能也很重要，有过一两次经验，还不娴熟，习得中。

14年8月去了北京，19年10月回到上海。我觉得互联网的从业者更像游牧民族，逐水而居。价值在哪里，机会就在哪里。冒险与用心，执着与洒脱，我们需要同时拥有。

写到这里吧。