核心企业供应链金融发展三大趋势：1.0为其上下游企业提供金融、2.0对外供应链

时间：2023-03-20 11:30:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-20 11:30:01 来源：电子商务

在中国，核心企业开展供应链金融，其价值和优势是不可言喻的，有信用、有客户、有交易信息，再加上科技工具的使用，如虎添翼。但是呢，核心企业开展供应链金融并不是没有烦恼，主要烦恼有两个，其一是内部协同的问题；其二是业务发展受到核心企业业务规模局限的问题。因此，有点想法的核心企业供应链金融公司，都在考虑如何转型升级的问题。

根据核心企业自身的特点及外部环境，我总结了核心企业发展素食的1.0、2.0和3.0的发展趋势，当然这三种方式的发展不是按照顺序来的，有可能先有3.0，再做的1.0，还有可能三个同时发展。划分1.0、2.0和3.0主要是按照提供服务和自身价值的丰富度来衡量的，核心企业在具体实践中，根据自身实际情况进行调整。

01

核心企业供应链金融1.0：为其上下游企业提供金融服务

核心企业开展供应链金融业务，为其上下游企业提供金融服务，是目前最主要的模式，因为核心企业都是大企业，自身经营规模比较大，其上下游聚集了众多的中小微企业，核心企业自身又是付款方和品牌方，在供应链中处于主导的地位，因此为其上下游企业开展供应链金融业务，可以说是非常有优势。风险低、成本低、效率高、利润高。

但是这种模式也是有缺陷和不足的，我们在上面分析的协同问题和规模问题，说的就是这种模式。内部协同问题，主要是指核心企业做为大企业，子分公司众多，形成各个利益主体，公司又缺少横向协同的意愿和能力，那这个业务呢，又非常需要内部的协同，协同好的业务好干很多，协同不好就麻烦了，所以一些协同不了的，就到外面满市场做高风险的业务。

这个模式下因为主要是为其上下游企业提供供应链金融服务，其供应链金融业务规模必然会收到核心企业的采购规模和销售规模的限制，实际上是不可能做满的。核心企业如果不协同，这业务就非常难做，如果协同的非常好，业务很容易就会做满，出现天花板。

02

核心企业供应链金融2.0：对外提供供应链服务+金融服务

因为1.0的模式，核心企业主要为其上下游企业提供供应链金融服务，必然受到其自身业务规模的限制，所以核心企业供应链金融想发展，必然要走出去，向往外面的星空和大海。

但是大家都知道，外面的金融业务，风险非常大，纯放贷的模式除了银行外，其他机构绝大多数根本没有生存的希望。例如独立的小额贷款公司、融资担保公司、融资租赁公司、商业保理公司、还有民间借贷、P2P、、都纷纷倒下。

想要向往外面的星辰大海，就不能再走传统信贷公司的模式了。这就出现了2.0模式，供应链服务+金融。通过对外部客户提供供应链服务，包括代理采购、虚拟生产、代理分销、物流、政务代理、科技等，基于这个基础再提供金融服务，这样相比传统的纯信贷模式，除了能够有效控制风险，扩大业务规模外，还能实现公司综合收入、全方面的为客户提供服务，从过去只优化资金流，变成优化商流、物流、资金流和信息流。这个模式对中小微企业来说，价值更大。

核心企业对外提供供应链服务，其实是非常有优势的，因为核心企业自身业务规模庞大，每年大量的采购、生产、销售，积累了丰富的行业经验和资源，包括供应商资源、物流资源、生产资源、销售渠道等等，这些资源和能力完全可以对外输出，实现更大的价值。

03

核心企业供应链金融3.0：服务整个产业，成为产业组织者

核心企业做为产业龙头企业，随着规模的不断扩大，自身产品创新能力就会越来越弱，在这个每天都在变化的乌卡时代，需要找个一个新的经营模式，重新让组织焕发新的动力，减少因为产品创新不足给企业带来的损失甚至是倒闭。

方向之一，解构组织，把公司变成平台，把企业变成一个城市，让各个主体进行独立，各个主体变成一个个阿米巴组织，释放个体，激活组织，这样就会给企业创新，适应外部环境，带来源源不断的动力，这样的企业才能更有生命力，活的更久。海尔的人单合一也是同样的道理。

方向之二，这个方向其实和第一个有些类似，但又有不同。公司做好现有的产品或者服务外，建立一个产业互联网平台，把自己积累的行业供应链管理能力和资源对外输，通过提供产业到端到、企业端到端的供应链服务后形成巨大的产业服务能力优势，在产业端到端重要节点进行布局，解构和重构产业链，使产业链效率更高、成本更低，核心企业从经营产品转为经营产业+经营产品和产业经营+金融服务的融合体及综合体。这样的公司，典型的案例例如日本的综合商社、欧冶云商等

04

核心企业供应链金融不管啥模式，最核心的仍然是协同、协同、还是协同

核心企业供应链金融不管是1.0为其上下游企业金融服务，还是2.0为行业中小微企业提供供应链服务+金融，还是3.0成为产业组织者，解构和重构产业链，其最本质的优势还是核心企业内部积累的各种资源，要想发挥这些资源的优势，必须要内部协同，核心企业内部首先要建立一个协同性组织，没有内部协同，这些所谓的优势、资源，都归0，核心企业的资源，并不代表就是供应链金融子公司的资源，协同好了是你的资源，协同不好跟你毛钱关系没有。

内部协同，涉及组织内部利益和工作分配的问题，牵涉的利益非常多，如果不是集团决策层下定决心想干这事，是很难干成的，好的内部协同文化和机制，也不是一天两天就能做成的。

协同，不仅仅是核心企业供应链金融要解决的本质问题，更是整个供应链金融，供应链管理、产业互联网需要解决最核心的问题。所以说协同能力看着挺虚，但非常实！

作者：鲁顺 五道口供应链研究院院长