纷享销客的轮回 生死肉搏下战略聚焦销售管理

时间：2023-02-12 00:15:02 | 来源：电子商务

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从全面开战到迂回的游击战，这是创业公司的无奈，也是他们的韧劲，面对强敌首先要活下来，而且要健康地活着。

《IT经理世界》独家获悉，E+轮融资过后的“纷享逍客”已经悄然改名。待10月份新版本产品上线之际，将是“纷享销客”的重新亮相。

一字之差。一个是平台野心，一个是生死肉搏下的战略聚焦。

那能把猪都吹上天的风口，距离你只有一步之遥时，你会怎么做?

“贪婪和恐惧，和大多数创业者一样，我也有这样的弱点”，在2016年7月纷享逍客将业务重心重新聚焦到销售CRM之时，纷享创始人、CEO罗旭这般坦诚地自我解剖。而它上一次发布战略转型“移动办公平台”刚刚过去4个月。

但凡有野心的人，在机会面前，都会选择破釜沉舟、奋力一搏。

去年岁末时，罗旭就曾分享过对市场的预判，“成为移动端企业级入口的窗口期就只有2016年一年”。这也是为什么我们看到，自去年底到今年上半年，纷享铆足了劲儿、着了魔般地打广告、铺地面推广，打了鸡血地跑马圈地，为了抢跑在大家伙们——阿里钉钉，腾讯企业级产品矩阵(微信企业号、企业微信、企业QQ、腾讯起点通)——发力之前，至少是不输于他们。

现在事后诸葛地来看，所有与巨头的正面交锋，最后都是资源的消耗战。

说起“移动办公”在中国市场的兴起到普及，这个领域从鲜有人问津到各路势力争相挺进，这一路走来，纷享无疑是参与和见证的最佳人选。自2011年底创立至今，纷享已获六轮融资，从 A轮到E+轮，三易战略方向。“企业协作”、“移动办公”、“企业SaaS服务”这些概念在中国的普及，离不开像他们这样的一直狂奔于潮头的创业团队。

面对互联网平台大公司的攻城掠地，创业公司更需要活下来的韧劲和弹性。回到创业初心，产品和战略都聚焦到销售CRM，E+引入华联集团这样的战略合作伙伴(线下连锁渠道资源)，纷享放下狂飙突进的野心，收起龇咧的尖牙，保存战斗实力，资源聚焦聚焦再聚焦，不失为更睿智的选择，正所谓“以退为进”。

反思“免费”

纷享销客执行总裁吴昊

一场轰轰烈烈的“免费”抢用户、补贴大战，以纷享的主动退出而结束。

事实上，从2015年秋天到今年上半年，发生在纷享和钉钉之间的这场补贴大战，在近五年中国企业级市场上都是难得一见的。

“这个事情我们从去年底开始做，做到了今年7月份拿E+这一轮融资之前，就觉得不对了。”在复盘这场补贴大战时，纷享执行总裁吴昊开诚布公地说。尽管烧了那么多钱，最近三个来月纷享的企业用户的活跃度并没有特别明显的增长。

烧钱是能烧死对手，还是能烧出一片新天地?如何将这些花了大成本圈来的企业用户粘住，进而从免费用户转化成付费用户?真正的大考才刚刚开始。

2016年3月纷享拿到E轮融资，对外战略转型，从“移动销售管理专家”纷享销客，转到“移动办公平台”纷享逍客。一字之差，野心尽显。

而在此之前的半年到八个月的时间里，阿里钉钉的免费策略，让更多中小企业知道了，原来企业内部之间的沟通也可以像我们用微信一样，而且是免费的。借此杀招，在移动端企业通信、企业协同领域，钉钉快速收割着中小企业用户。

纷享推出办公版免费，更改品牌名为“纷享逍客”，由移动销售管理工具升级为一站式移动办公平台，不能说完全是因为阿里钉钉、企业微信的正面较量，就像罗旭说过的，外部大环境让纷享的免费策略提前了。

事后吴昊向《IT经理世界》复盘，今年春天宣布转型到“移动办公平台”，纷享已经做好了体量扩张的准备。“我们当时已经有足够大体量的营销团队，直销体系有1000号人，代理商体系大概有2000号人，这么大的营销团队，我们觉得可以去做更大的市场，做一个更大范围的事情。从‘移动销售管理专家’到‘移动办公’公司的slogan有了很大的变化，当时我们也投了很多广告，也让整个销售团队做了很大的调整。”

吴昊现在主管纷享的销售中心，最开始的2012年他负责华南的渠道，后来负责整个全国的渠道，直到2014年1月接手纷享的整个销售中心，一直到现在。在这个过程中，他亲历了在移动办公这个新兴市场里，新商业软件的一只“销售铁军”的野蛮成长史。与传统企业软件倚重分销渠道模式不同，纷享坚持做直销渠道，早期更是罗旭自己亲自抓销售，抓销售培训，抓客服。

“我们的直销渠道一直做的很成功，占到我们整个销售额的50%左右，在业内也很知名，我们的渠道经理要走，别人会开大概两倍以上的薪酬挖他们走。”亲历纷享渠道建设全过程的吴昊很以此为荣。事实上，纷享自建直销渠道也是被逼出来的。

吴昊回忆，2012年团队开始做销售时，尝试过去找现有的一些代理商，做互联网的或者做软件的，但人家都不搭理他们，后来他们干脆把渠道当直销做。“我们的渠道部人最多的时候大概有200号人，我会派渠道经理驻守在代理商那里，帮他做所有的事情，他只要提供资金和当地的人脉关系，我们更多的是帮他招团队、帮他培训、帮他去打单，我的渠道经理干的是销售总监的活儿，我们的销售构架里有很强的渠道团队，迅速的把代理商做起来，其他公司不会像我们这样干，这样很赔钱。”

虽然纷享这种直销式的渠道模式成本很高，但也成就了它此前两三年时间里的高速增长。吴昊介绍，纷享2014年的销售收入比2013年增长了10倍，2015年比2014年又增长了10倍。

当舞步变奏，狂飙突进转为战略聚焦下的战线收缩时，纷享销售团队的调整变化自然是“动静比较大”的环节。7月份纷享逍客刚宣布完成E+轮融资不久，即被爆出裁员消息。吴昊回应到，为了适配新的战略变化，近期纷享的确有人员的适配性调整，也是发展必然。

他强调，纷享的这次转型，“很坚定”且“很有把握”：这半年把市场环境看得相当清楚，对客户的情况需求阶段也看得很清楚;回归到自己一直强项的“销售管理”领域，纷享现有的销售额和规模反倒成为它与对手相较量的优势。

往纵深去

贪婪和野心，陷阱和机会，彼此之间一线之隔。

阿里、腾讯的高举高打进入，确实是中国“移动办公”企业级服务市场的大变化。纷享这大半年做的事情，用资源、金钱和时间证明了：对于创业公司来说，产品能否持续为企业客户提供价值，免费用户愿不愿意付费，客户粘性是否足够高，才是关键。

吴昊介绍，战略聚焦后的纷享，已经在做两个调整：第一，逐渐地从“移动办公”转回“移动销售管理专家”这个定位;第二，逐渐地从中小企业甚至小微企业客户为主，扩宽到中大企业市场。

从全面开战到迂回的游击战，这是创业公司的无奈，也是他们的韧劲，面对强敌首先要活下来，而且要健康地活着。

事实上，即便是在今年3月份对外喊出转型“移动办公平台”之时，纷享也从未放松过对自己优势领域“移动销售管理”的着力。

当时E轮发布会上纷享COO李全良介绍，纷享的CRM版块将进一步革新传统的销售管理方式，做到流程可视化，管理数表化，提醒通讯化，强化在销售领域的领先地位，未来希望能够成为企业用户的“打单助手”，“帮助业务员带来价值，帮助业务员获客，从客户来源、管理到推荐，成为业务员的支撑系统”。这一点的用意也很明显，只有为用户带来价值、带来创造价值的可能性，用户才可能愿意为这样的软件应用服务付费。

现在重回“纷享销客”，纷享要做的是“固本开源”。

纷享销客CTO林松

如何在产品研发上进行资源聚焦?纷享CTO林松向《IT经理世界》介绍，面对战略转型，他们会对产品重点做一些边界上的调整，会把相对较多的研发资源聚焦在和销售过程管理及客户管理相关的产品的设计研发上面，而对一些非刚需和非痛点的半办公的通讯业务不会进一步扩大研发投入。

另一方面，从纷享的企业客户需求来看，客户对“移动办公”的了解和理解，跟一两年前相比已经发生了变化，客户希望这些“移动办公”产品能够聚焦于帮助他们解决实际业务中的关键问题，反倒是友商们过去比较着力的基层通讯层面的功能，已经不再是企业客户最关心的痛点需求，“往往一个比较通用型的产品到了一定阶段很难满足一些特定行业特有的需求”，对于纷享来讲，下一阶段的发展策略和方向就是“往行业纵深走”。

纷享移动销售管理的行业版本呼之欲出。林松介绍，纷享内部已经成立了一个专门针对客户和行业进行研究的团队，可以简单理解为“用户及行业研究部”，它承担着纷享内部与外部的企业客户和行业之间进行解决方案制定的研究工作，这个纽带“可以帮助纷享跟特定的一些行业或者客户深度地进行连接”。

此外，纷享要求研发核心人员和产品经理定期拜访客户，使他们能够保持对客户需求的关注度和敏锐度，保证纷享的研发跟客户之间能有很好的协同效应。

为保障研发资源最大限度的“有的放矢”，纷享会把优势兵力集中在目标行业或者目标行业客户身上。林松介绍，他们在自己的目标客户里也会做“选标”，即有一些VIP企业客户会参与到纷享整个产品的需求调研和设计上来。

林松描述这类“VIP企业客户”：企业的生产、销售会涉及到大量的上游的供应商，还有下游的经销商，有很多的合作伙伴。在这样一些特定领域里，会存在非常多上下游之间的订单的管理，以及对经销商的销售目标和策略的管理。“这类企业级服务的需求，如果用一些通用的方案能解决的问题比较有限，但是我们可以尝试去做一些相对应的解决方案。”

往业务纵深去，往行业纵深去，这并非纷享今天才有的思考。2014年底，罗旭就曾对《IT经理世界》做过这样的分享：以前的企业软件跑的是信息流，未来不仅跑信息流，还要跑交易生意。次年1月份，一个名叫“纷享百川”的项目在纷享和它的经销商体系里启用。罗旭当时形象地描述：“我在这里(纷享百川)喊一嗓子，我的经销商就可以收到我的产品说明书，可以在这里订货甚至结算。”

企业IM(即时通讯)一定要跟业务高度耦合!这也是罗旭一年前就极力在纷享内部推动的事情。“企业IM如果不能和业务融合的话，很难走得更远。” 2015年底，罗旭就曾对《IT经理世界》表达过这样的观点。当时纷享已经将企业IM跟业务高度融合，因为通信层、业务层都是纷享自己做，这些信息在每个板块里都是互联互通的。

规模化的“后招”

纷享百川，很可能成为纷享绝地反击的“助推器”。

吴昊介绍，纷享百川作为单独的一个产品，已经是纷享和它的代理商之间作为企业间协作的工具在使用。比如纷享要召开代理商大会，或者发布重要的产品代理政策等方面的通知，只用在百川里发一次，请代理商回执即可。现在纷享百川在通知和文件层面已经打通，这是比较浅层次的信息打通，未来要做的更多的是企业上下游之间整个业务的打通，包括CRM的打通，一个直观的结果是，纷享的代理商报备客户，纷享也能看得到。

未来纷享会把“纷享百川”的功能升级到纷享销客里，推广到纷享的客户和客户的上下游。吴昊描述，比如一家做工程机械的企业客户，和它的代理商，如果都在使用纷享销客，只要这两个“纷享销客”之间打通就可以。

而这种企业间打通的“连锁效应”，“网格效应”能得以很好地实现，需要产品技术层面的保障。这也是纷享现在着力要推出移动销售管理行业版(SaaS产品)，要纵深到业务流程中、纵深到行业里去的内在逻辑。

当然，这种企业上下游业务层面的打通会否存在障碍?通过什么机制、什么样的解决企业需求痛点的产品，能将企业的上下游打通?此外，在传统企业软件时代，这是ERP、CRM软件已经在干的事情，“移动办公”的这批创业新军凭什么智慧，将这些已经沉睡在企业PC端ERP、CRM软件里的信息，与移动端打通?

吴昊认为，“移动办公”这个大趋势下，中大型企业他们原有的信息系统都要逐渐地要走向移动化，通过用微信、用纷享销客、用钉钉，他们已经显露出对“业务信息系统”移动化的需求。事实上，中大企业很多公司都已经在准备自己，或者已经开始开发自己现有系统的移动端。他补充说，纷享目标的中大企业，公司人员规模在200人到2000人这样的范围，更大规模的企业那是另一个市场。

有实力的大公司可以自行开发移动端，传统企业软件公司为开拓新业务满足既有企业客户的新需求、也会开发移动端的企业级产品，纷享如何面对以上两种力量更具有竞争力?

吴昊认为，做移动端的企业级产品服务，技术远比做PC端要难很多，企业客户自己开发的风险很大，而传统企业软件公司现在在移动端企业级市场的做法又是散点的，比如移动端考勤、移动端报销、轻度的移动端CRM等，这些移动端产品之间是割裂的。

在他看来，纷享在产品技术层面的优势：体验一体化，有通讯层、有业务层、业务层上有协同的功能、有CRM，未来还会做很多其他的一些功能，比如订单;此外，纷享有400多人的研发团队专注于此，这个规模在去年还是200多人，纷享的产品技术工程师很多都是从BAT、华为等挖过来的，比如主管产品技术的CTO林松原来是腾讯研发管理部总经理、搜索业务线产品及研发总经理，2015年3月正式加盟纷享;再有，纷享希望“纷享销客”是企业既有业务信息系统在移动端的“前端”，解决移动当中快速浏览信息、快速查阅信息、快速的提交一些简单信息的需求，这个“前端”最终要跟企业原有的在PC端的信息系统对接。

纷享当下明确提出做PaaS平台，也是考虑到服务的企业客户规模变大后，如何让纷享的产品既能满足企业个性化的定制类的需求，又具备市场可规模化的弹性。林松介绍，纷享正在不断构建和完善PaaS平台的能力，理想状态是，这个平台能使纷享的产品可以适用不同的企业、企业的不同需求。

对于“平台”，纷享一直很克制，这种克制对创业团队来说是必须的。罗旭在之前两年年末的采访里，都谈到了纷享平台化的构想，即便今年7月份罗旭对外讲到了纷享在Paas产品上的计划，但是纷享内部的说法是，如果这次产品不够成熟的话，纷享将不会正式对外发布和上线。

在创业狂奔的路上，绝大多数先进入者都成为试错的样本。对创业公司而言，“对的时间做对的事情，活下去活得更好”比什么都重要。